80年代初期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)處于衰退階段，通貨膨脹嚴(yán)重。GE的很多主體業(yè)務(wù)都受到了沖擊。韋爾奇以超凡的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，排除了公司內(nèi)外的重重阻力，關(guān)閉了一些不具發(fā)展?jié)摿Φ墓S, 大量員工因此失業(yè)。但就在此時(shí)，韋爾奇決定投巨資重建GE的克羅頓維爾管理開(kāi)發(fā)中心。
　　
韋爾奇說(shuō)：“GE的宗旨是為每個(gè)員工提供最好的培訓(xùn)，提供大量增進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)與專(zhuān)業(yè)技能的機(jī)遇。GE會(huì)盡一切努力，讓每一位員工擁有‘終身就業(yè)的能力’，而非‘終身就業(yè)的機(jī)會(huì)’”。
　　
韋爾奇在下屬起草的中心建設(shè)方案中投資回報(bào)分析”一頁(yè)上面畫(huà)了一個(gè)大大的X，而且還寫(xiě)上了“無(wú)限”兩個(gè)字。他說(shuō)，他相信在這個(gè)項(xiàng)目上的投資將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。時(shí)間證明,正是韋爾奇的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，帶領(lǐng)GE走向了輝煌。克羅頓維爾管理開(kāi)發(fā)中心為GE培養(yǎng)了數(shù)以千計(jì)的管理人員，成百上千的總經(jīng)理從這里走出來(lái)，為GE的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
　　
GE的成長(zhǎng)無(wú)疑說(shuō)明了培訓(xùn)是成長(zhǎng)與發(fā)展的關(guān)鍵因素。通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)，提高企業(yè)成員的素質(zhì)、為客戶提供滿意的服務(wù)，以留住客戶、占領(lǐng)市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大，這已經(jīng)成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視培訓(xùn)。而培訓(xùn)中很重要的就是培訓(xùn)需求。
　　
培訓(xùn)過(guò)程的重要環(huán)節(jié)——確定培訓(xùn)需求

企業(yè)培訓(xùn)的全過(guò)程是由確定培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估構(gòu)成的。其中，確定培訓(xùn)需求是培訓(xùn)過(guò)程的開(kāi)始，也是培訓(xùn)過(guò)程的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)在什么情況下需要進(jìn)行培訓(xùn)呢？事實(shí)上，培訓(xùn)需求無(wú)所不在，在下列各種情況下，企業(yè)都需要對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行培訓(xùn)：

當(dāng)機(jī)構(gòu)重組時(shí) 當(dāng)公司新的目標(biāo)設(shè)立時(shí)
當(dāng)人員變動(dòng)時(shí) 當(dāng)社會(huì)環(huán)境變化時(shí)
當(dāng)工作內(nèi)容變動(dòng)時(shí) 當(dāng)新的管理模式啟動(dòng)時(shí)
當(dāng)新的任務(wù)到來(lái)時(shí) 當(dāng)市場(chǎng)/客戶變化時(shí)
　　
很多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)相當(dāng)重視，也投入了大量的人力物力財(cái)力，但實(shí)際上大多都沒(méi)有取得預(yù)期的效果。久而久之，不僅企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)培訓(xùn)持懷疑態(tài)度，就是一開(kāi)始對(duì)參加培訓(xùn)充滿熱情的學(xué)員，也會(huì)變得麻木。這是因?yàn)樵谶x擇培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，忽略了一個(gè)重要的環(huán)節(jié)——確定培訓(xùn)需求。
　　
如果說(shuō)培訓(xùn)本身是一種投資，那么培訓(xùn)需求的確定，就是確定投資項(xiàng)目。投資項(xiàng)目選的好，就必然會(huì)帶來(lái)良好的投資回報(bào)。如果項(xiàng)目選擇失誤，則會(huì)造成企業(yè)人力物力財(cái)力的極大浪費(fèi)。更具體地說(shuō)，能否找到企業(yè)真正的培訓(xùn)需求，是決定培訓(xùn)效果的最重要的因素。
　　
培訓(xùn)需求因人而異
　　
企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，不能一概而論。如果對(duì)不同層次的人員進(jìn)行相同內(nèi)容的培訓(xùn)，培訓(xùn)效果肯定是不好的。原因在于即便在同一家公司，處在同一個(gè)時(shí)機(jī)，不同層次的人員也會(huì)有不同的培訓(xùn)需求。僅僅根據(jù)公司所處的階段，或者新項(xiàng)目的推行來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目的決策，是不夠科學(xué)的。提供培訓(xùn)，必須量體裁衣，發(fā)現(xiàn)不同崗位、不同層次人員的不同培訓(xùn)需求。
　　
確定培訓(xùn)需求三要素
　　
培訓(xùn)需求分析應(yīng)該遵三個(gè)要素：

第一，組織分析。依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的條件，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源，并獲得管理者和同事對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持。組織分析包括分析公司發(fā)展規(guī)劃、組織目標(biāo)等。

第二，工作分析。也稱為任務(wù)分析，分析工作本身各項(xiàng)任務(wù)的重要程度，各種重要任務(wù)對(duì)任職人的技能、知識(shí)方面的要求，可以通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范來(lái)完成，任務(wù)分析的最終結(jié)果是有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)描述，包括勞動(dòng)者執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需要的知識(shí)、技巧和能力。

第三，人員分析。目的是要弄清楚工作績(jī)效不令人滿意的原因是什么。我們知道影響一個(gè)人的工作績(jī)效的原因有很多種，其中個(gè)人知識(shí)和技能方面的欠缺可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)加以改善。而工作態(tài)度、動(dòng)機(jī)和系統(tǒng)方面（比如機(jī)器設(shè)備老舊）等原因，就不是培訓(xùn)所能夠解決的了。所以在人員分析時(shí)，我們必須走出一個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為培訓(xùn)是解決所有問(wèn)題的萬(wàn)能藥。 實(shí)際操作中，由于組織分析與培訓(xùn)是否適合公司的戰(zhàn)略及公司是否愿意在培訓(xùn)中投入時(shí)間和資金的決策有關(guān)，所以通常首先進(jìn)行。而人員分析和任務(wù)分析則常常同時(shí)進(jìn)行，因?yàn)槿舨涣私馊蝿?wù)和工作環(huán)境，就很難確定績(jī)效達(dá)不到要求是否是培訓(xùn)所能解決的問(wèn)題。

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