項目管理技巧對項目成功地實施所起的作用已為越來越多的人所承認，逐漸成為人們的共識。在過去的三十多年里，項目管理被認為是管理一項新的、復雜活動的有效工具。隨著時間推移許多事實表明，項目管理和項目的成功不一定有必然聯(lián)系。兩者的目標不同，時間控制、成本和程序常常是項目管理的目標，不應該將它與衡量項目的成果相混淆。經(jīng)驗還表明，即使管理失誤，也有可能成功地完成一個項目。反之也如此。

一個項目可以被認為是實現(xiàn)特殊目標的結(jié)果，這一目標包括一系列的活動及耗費資源的任務。它必須在一項有明確開工和結(jié)束時間的計劃期內(nèi)完成。一個項目與選擇和確定購任務有關(guān)，它量終要為公司帶來綜合的利益。這個利益可能是金融方面的、市場上的或技術(shù)上的，還將是趨向于長期的，有賴于鱉個項目的全面完成。

項目管理可以被解釋為控制項目目標完成的過程，即人們利用現(xiàn)有的管理職能機構(gòu)和資源以及各種工具、技巧來管理項目，并且不擾亂公司的正常運作。項目管理的作用是在一定的標準內(nèi)將可利用的資源有效地用于完成一定的目標。項目管理的功能包括對工作提出要求；規(guī)定工作的范圍；分配所霄的資源；規(guī)劃工作的實施方案，監(jiān)督工作的進度以及調(diào)整實際進度與計劃的偏差。適應市場的要求，滿足投資者的利益，新項目運作程序的特殊性，運用管理來維持日常的運行等，使得項目管理變得越來越重要而迫切。

通常情況下一個大項目的全過程大致包括六個階段：概念的形成階段；規(guī)劃階段；生產(chǎn)(實施)階段；移交階段；項目使用階段；項目關(guān)閉。在這六個階段中項目的各種參與者、項目和項目管理的功能及各自的目標、影響項目和項目管理獲得成功的因素、評價項目管理和項目成功的標準等各不相同。在評價項目及項目管理成功與否時，應對不同糟況進行具體的分析。

項目目標歷包含的一系列重要參數(shù)，它體現(xiàn)了對投資者、管理者及市場開拓者的回報。事實上一系列變量及各種因素對完成這些目標將發(fā)生重要影響。在Cash和Fox，Baker以及Kerzner，Wit和Kumar等人的著作中就曾經(jīng)衍生出許多變量和因素，其中主要包括：項目預期目標；項目管理水平；與合作者的關(guān)系；項目與委托人的關(guān)系；對項目富有興趣的參與者；合同執(zhí)行狀況；法定協(xié)議執(zhí)行槽況；經(jīng)營策略的選擇與實施；管理與經(jīng)營的效率；糾紛的處理結(jié)果；利益分配。

影響項目取得成功的因素是多方面的，人們的看法也不盡相同。例如：Morris和Hugh在論述項目的成功與失敗的先決條件時認為，項目的成功有賴于如下因素：符合實際的目標；競爭能力；當寥人的滿意程度；階段性目標；其他合作者；市場效應；項目執(zhí)行的狀況；項目可預測到的價值。在這里需要特別指出，項目管理及其技巧僅僅是項目豐富內(nèi)涵的一個組成部分。項目管理對項目成功具有一定的作用，但這個作用是有限度的，它要受諸多因素的制約。

項目管理成功的內(nèi)涵是很豐富的，它們包含執(zhí)行預算的明確指標，對項目進度的滿意程度，質(zhì)量水平及合適的項目目標。但如下的因素則極可能導致項目管理的失敗：即不恰當?shù)捻椖恳罁?jù)，項目經(jīng)理的錯誤人選；缺乏支持的高層管理；任務不明確；缺少項目管理技術(shù)；錯誤運用管理技術(shù)；無計劃的項目關(guān)停；對項目缺乏信心。相反，成功的項目管理要求有對完成該項目的確切的規(guī)范，精心委派有技能的項目經(jīng)理，有足夠的時間論證和確定項目，正碗地制定項目中的行為規(guī)范，保證準確、足夠的信息交流，適應不斷變化情況的調(diào)整措施，調(diào)整職工的工作和報酬水準，及時發(fā)現(xiàn)工作中的錯誤并迅速糾正和恢復工作。當項目交付給顧客時它即完成使命，而此時項目管理也就結(jié)束了。事實上，項目管理與項目成功完全是兩碼事。許多人認為，好的項目管理可以對項目的成功作出貢獻，但它未必可以阻止失敗。甚至有人認為，盡管執(zhí)行了不好的項目管理，這個項目也可能成功的。

如果項目管理純粹是整個項目的附屬部分，那么事先對選擇一個合適的項目的決策比僅僅運用項目管理技術(shù)更可能影響到項目的成功。這些技術(shù)有助于保證項目的成功實施，可是從一開始項目原本就有缺陷，那么單靠項目管理技術(shù)來挽救也是難以奏效的。盡管這些技術(shù)可以有助于鑒別項目難以實施的主要原因，并確定項目應該被放棄或改變。

關(guān)于項目和項目管理成功之間關(guān)系，在這里我們還必須將下述情況考慮在內(nèi)、即項目雖然失敗而項目管理的程序被認為是成功的。這種情況下項目之所以失敗是因為它沒有像當初設想的那樣被使用，沒能銷售出去；也沒能給委托人的投資以相應的回報；而實施程序卻按時、按預算、根據(jù)規(guī)定進行的。項目管理沒能阻止項目的失敗。這種結(jié)果之所以出現(xiàn)是因為項目管理標準只是作為項目全部標準的組成部分。盡管這個組成部分符合規(guī)定，但大部分標準沒達到要求。項目管理的一項重要的作用是在可行性論證中應該早期發(fā)現(xiàn)導致項目失敗的潛在危險，應該提醒委托人必須放棄或重新規(guī)定項目的范圍。

項目成功或失敗不總是取決于項目管理的成功或失敗、但是當項目交付太遲或耗費太大，甚至再也不能使用時，就存在例外。

項目的確定性和最初的決策對項目的全面成功的影響是有決定性的。無論項目承包人如何努力即不可能挽回一個因為不高明的決策而瀕臨失敗的項目。同時也存在另外一種可能性，即項目管理對項目成功具有重要影響。一方面不好的項目管理可能會威脅一個有良好前景的項目取得成功。另一方面項目管理有助于用可行性研究去驗證不可能成功的設想；對委托人提出建議，放棄不可能成功的事。

“項目管理”一詞應該被“項目的管理”取代，關(guān)鍵不在于按進度、預算和技術(shù)要求提供的工具和技術(shù)，關(guān)鍵是如何在更寬廣的范圍和實施過程中進行成功地管理。

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