不能與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來的項目，往往會淪為“繼母的孩子”。
范圍、進(jìn)度、資源、質(zhì)量是項目經(jīng)理們思維方式的四大要素，其中項目范圍的確定最難（尤其是面對外部客戶）。對于項目經(jīng)理來說，一份需求明確的范圍清單的誘惑力，可以讓他們立刻投身到具體操作中，忙不迭地制訂進(jìn)度計劃，明確質(zhì)量要求，請求資源支持。
不過那些帶著“經(jīng)驗傷疤”的“項目老兵”們不會滿足于紙上的東西，他們把視線投得更遠(yuǎn)些，努力探尋那些隱含在清單后面、藏在話語里的東西。哪怕僅僅是多一丁點兒的對這些東西的理解，都會得到?jīng)Q策者的充分重視，從而提升項目經(jīng)理的地位，讓他們成為問題的解決者，而不僅僅是經(jīng)費使用者，而且能夠獲得其他部門的積極配合。
這天，足智多謀的項目經(jīng)理王深接到公司副總李明遠(yuǎn)的電話：“王深，請馬上來我這里一趟，談一個項目?！?br> 寒暄幾句后，李總拿出一份幾頁紙的文件，說：“檔案室現(xiàn)在一團糟，我們需要有效的文檔跟蹤管理系統(tǒng)，老總們都在關(guān)注這件事。這是你所需的資料。什么時候能著手實施？下周可以嗎？”
王深粗略翻了一下文件。
李總接著說：“我的助手小張了解一些情況，你可以找他討論具體情況?！边@時電話鈴響了。李總對王深說：“就這樣吧，趕快回去準(zhǔn)備方案?！崩羁傓D(zhuǎn)身接電話。

追究問題起源

王深內(nèi)心暗想，這可是關(guān)鍵時刻，那些技術(shù)高手但管理新手往往此時要犯第一個也是最致命的錯誤：馬上接受功能要求，迅速列出進(jìn)度表。他們往往太急于博取領(lǐng)導(dǎo)賞識，更為糟糕的是，他們以為按時完成功能要求就是項目成功，殊不知與公司商業(yè)價值無關(guān)的項目，其成功的機會很小！
王深拿起落在椅子上的報紙，坐了下來。李總講完電話，吃驚地發(fā)現(xiàn)王深沒走，他已習(xí)慣于下屬拿走命令迅速執(zhí)行。李總皺了一下眉：“我的要求都在這個文件上。”
王深笑著說：“您的指示非常明確，但我有兩種方式執(zhí)行：一是像麥當(dāng)勞那樣迅速給您配好餐，另一種像是在大飯店雅座，先詢問您的需求愛好再為您選擇，幫您度過難忘時光。我想把這個項目做成一流大宴?！?br> 李總點點頭：“檔案室的許多技術(shù)資料查不到，有些工程師借走后一年想不起還，別人急需時打電話，往往發(fā)現(xiàn)借閱人不在，甚至出差了，耽誤時間。這個問題在公司高層會上反映強烈?！?br> “但公司有完整的電子版資料?。　蓖跎畈唤獾貑柕??！皠e提了，查詢界面太不友好，沒有搜索功能，顯示速度也不理想，大部分人還是喜歡看藍(lán)圖?！崩羁偀o奈地?fù)u搖頭說。

探詢商業(yè)價值

一旦項目起動，就需公司人力物力的投入。隨著討論的展開，各人從自己或本部門利益出發(fā)，會在技術(shù)功能、界面形式、維護(hù)支持等方面爭執(zhí)不下，所需功能清單也會一天天加長，技術(shù)人員或者高層經(jīng)理們會為先進(jìn)的技術(shù)方案興奮不已，對產(chǎn)品的概念也會越來越明確，但對項目的商業(yè)價值??對公司利潤增長的貢獻(xiàn)，卻逐漸淡忘。正是因為這樣，項目經(jīng)理常常受到公司內(nèi)部資源爭斗的困擾。不能與公司戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來的項目，往往淪為“繼母的孩子”，資金和人員都得不到保證。
王深要探詢出項目的商業(yè)價值，讓領(lǐng)導(dǎo)明白，檔案室整理能給公司帶來怎樣的價值。
解決問題其實可以有兩條途徑：完善借閱流程；增強電子文檔系統(tǒng)的查詢功能和界面。王深知道功能問題可以打住了，但要想成為更好的項目，他還必須問最后一個問題：“我知道許多人抱怨檔案管理，您能告訴我這對他們工作影響有多大嗎？”
“過去的資料可以大大縮減我們的標(biāo)書準(zhǔn)備時間，提高估價準(zhǔn)確性。最近我們的中標(biāo)率下降，這與檔案室的管理混亂有關(guān)。”李總說完，自己也感到項目的關(guān)注點更明確了。
“或許，我們可以把中標(biāo)率提高作為本項目的目標(biāo)之一?！蓖跎钫f。
李總仔細(xì)打量了王深一眼，露出了微笑：“你與其他項目經(jīng)理不同?！?br> 王深松了口氣，知道此項目意義重大，因為與中標(biāo)率??公司的生存大事??連在了一起，沒有人能對這個項目質(zhì)疑，而且得到李總更深一層次的認(rèn)同，項目成功的可能性大大提高了?，F(xiàn)在看起來，那個文件的功能清單需要修改。

老兵的啟示

面對老板心急火燎的不斷催促，面對產(chǎn)品預(yù)期性能和功能的描述清單，許多項目經(jīng)理壓抑不住展示才華的沖動，會馬上著手編寫計劃、制定技術(shù)設(shè)計。但歷經(jīng)沙場的老兵的做法值得我們好好想想：
第一，他不應(yīng)該僅僅是命令的執(zhí)行者，更應(yīng)該是生意上的合伙人，幫助客戶、老板領(lǐng)會項目對公司業(yè)務(wù)的影響，從而獲得充分信任和更大的授權(quán)。
第二，探詢項目深層的商業(yè)價值，可能會招致行動緩慢、技術(shù)不通的誤解，但是急功近利可能會帶來無窮后患。
第三，不要用技術(shù)術(shù)語和項目名詞來炫耀自己，而要用客戶、老板的語言思維討論問題。
有人說，項目經(jīng)理和公司老板的管理方式一樣，項目是晉升公司高層管理者的訓(xùn)練場。此話不無道理。

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