序
二天的培訓(xùn)，可能談不上對一個人會帶來什么革命性的工作思路的轉(zhuǎn)變。5月28日、29日，由公司委派出本人參加由中國人力資源開發(fā)網(wǎng)舉辦的《工作分析與團(tuán)隊勝任素質(zhì)模型再造》為主題，由咨詢業(yè)界兩位知名的博士主講的培訓(xùn)后，給我?guī)砗艽蟮臎_擊。
公司計劃于今年7月份完成“藍(lán)色工程”體系，讓我覺得如果要達(dá)到公司領(lǐng)導(dǎo)層希望通過這一體系的建立達(dá)到激勵、合理、科學(xué)、公平的效果還需要花大量的工作。但是，我們不應(yīng)該被這些未做之前的“想當(dāng)然”所嚇倒，有公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及正確的指導(dǎo)工作思路，相信，我們于七月份前建立一套基本的模型是可以實現(xiàn)的，這一體系的基本框架的建立，需要做大量的前期工作，需要各個部門的參與，這樣它能根植于公司，對我們后續(xù)的績效管理的有效性的評價提供事實依據(jù)。下面讓我談?wù)勎覍﹂_展“藍(lán)色工程”的基本步驟提出建議。
工作思路
一、《員工手冊》確立
首先是撰寫《員工手冊》，早于今年2月份，區(qū)生就開始著手起稿，通過結(jié)合我們公司目前的管理現(xiàn)狀，參考大量的其它大型甚至是跨國公司的成功案例，我們的《員工手冊》已基本能于6月2日左右與大家見面，屆時，我們將有五個工作日的時間供大家細(xì)細(xì)研讀，因是初稿，亦為開放性文件，即大家可以根據(jù)其對公司指導(dǎo)的合理性提出《合理化建議》進(jìn)行修改，為方便大家提出建議，可向人力資源部謝君處索取《合理化建議》表格進(jìn)行填寫。凡有提出建議的不論最后采納與否，人力資源部都將記錄在案，以作為日后績效考核的根據(jù)之一。
二、《崗位說明書》確立
接下來的就是根據(jù)我們大家確認(rèn)通過的《員工手冊》為準(zhǔn)繩，進(jìn)行工作分析建立各自《工作崗位說明書》。此說明書為各部門KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）確立BSC（平衡記分卡）這一考核杠桿設(shè)立薪酬體系。人力資源部將就這兩種專業(yè)述語進(jìn)行一些基本資料的宣傳，讓全體員工了解進(jìn)支持這一做法，以達(dá)到循序漸進(jìn)的引入這一體系進(jìn)行良性過度。
進(jìn)行崗位工作分析同樣需要在人力資源部的引導(dǎo)下全員參與。我們可以運用多種思維方法，通過五個步聚達(dá)到三個目的：優(yōu)化工作流程、流程再造：《崗位說明書》更加合理、有效，以激勵為的；經(jīng)對新的崗位說明重新考慮人員編制。
主要的步驟為：一是利用組織架構(gòu)圖表述崗位分析以求規(guī)范性；二是對工作內(nèi)容進(jìn)行描述。這里有一個難點，就是對我們工作的“輸入輸出”的界定應(yīng)清晰，很多時候，我們執(zhí)行一項工作任務(wù)的指令不明確如誰負(fù)責(zé)、幾時安排、安排目的、如何安排未說明，只是說“把……做了，”等等含糊的指令，此為“輸入”，再有就是對基本完成該項任務(wù)后，對后續(xù)的工作，具體到一項任務(wù)完成后應(yīng)落實的責(zé)任人、將以什么樣的表現(xiàn)形式等，這樣就變成沒有一個明確的要求進(jìn)行評價其完成的有效性。此為“輸出”。這些“扯皮”的事，往往是一些瑣碎的細(xì)節(jié)，而成就完成任務(wù)的質(zhì)量，只能馬虎可以了。這也是很多企業(yè)的通病。改善這一局面的方法就是大力推廣“5W1H”。三是對工作的難的再進(jìn)行闡述；四是此項的相關(guān)聯(lián)系對象應(yīng)清晰如上下左右內(nèi)外等；五是對此一工作的任職資格進(jìn)行客觀的分析，客觀即實事求是，針對現(xiàn)狀進(jìn)行歸納分析。
通過以上的方法，大致可以達(dá)到我們的要求了。
三、設(shè)立KPI及BSC體系
有了以上的基礎(chǔ)，人力資源部可以根據(jù)上的素材制訂考核表格，由領(lǐng)導(dǎo)層決定各項指標(biāo)的權(quán)重，以達(dá)到激勵的效果。而評測體系則須七月份開始實行后不斷地根據(jù)需要去完善，我們計劃利用三年的時間去磨合。
相信，我們的體系是可以造就一支學(xué)習(xí)型的自我激勵的卓越團(tuán)隊，因為，我們一直往這個方向前進(jìn)。




培訓(xùn)心得
一、 作為一個管理者，思維方法與專業(yè)知識的比重是7：3。即一個管理人員的思維方式比其對崗位操作專業(yè)知識更為重要。
二、 命令式的指令下達(dá)任務(wù)是不可行的，應(yīng)該引導(dǎo)、培訓(xùn)的方式進(jìn)行。
三、 開展工作的難點應(yīng)以行為為切入點，而不是以觀念為切入點。
四、 績效考核應(yīng)以結(jié)果為基礎(chǔ)導(dǎo)向，而不是以能力為基礎(chǔ)導(dǎo)向。
五、 作為一個管理者，應(yīng)具有極強的歸納性思維，應(yīng)善于把握問題的根本、本質(zhì)性的東西。
六、 對于特殊人員（如能力、時間、配合度等客觀、主觀因素影響人員）的工作應(yīng)以輔導(dǎo)及督導(dǎo)為主。例如要求一個不肯配合工作的操作（主管）人員編寫崗位職責(zé)或撰寫各自崗位職責(zé)等，如果只是一個指令要求完成任務(wù)又或是提供紙筆往往是不能達(dá)到預(yù)期效果的。而可行的方法就是首先管理人員本身應(yīng)具用專業(yè)性（即自我的培訓(xùn)及對對象的培訓(xùn)是否足夠到位）、因此而設(shè)計相關(guān)的規(guī)范性表格供其填寫（設(shè)計時應(yīng)隱含PDCA這一思維方式）、不斷跟蹤進(jìn)度等。這樣工作的開展會更為有利、到位。
七、 HR管理大致分為四個階段：服務(wù)——協(xié)調(diào)——控制——咨詢
八、 對撰寫《崗位說明書》有一個較為科學(xué)通用的模式：“BY……DO……TO……”，即通過用何種方式做哪些事以達(dá)到哪些目的。學(xué)會使用這模式，我們對崗位的描述會更為規(guī)范、合理了。
九、 細(xì)節(jié)決定成敗。我們撰寫《崗位說明書》時應(yīng)以如下模式作為指引：先想大的模塊，再列明達(dá)成目標(biāo)的細(xì)則、步驟，在這些細(xì)則中體現(xiàn)PDCA這一功能。
十、 如果我們真要得到預(yù)期的培訓(xùn)效果，那么對于培訓(xùn)的方式及激勵的方應(yīng)認(rèn)真考慮更全面多方位。

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