當(dāng)遇到一個(gè)境況不佳的IT 項(xiàng)目時(shí)，作為CIO 的你，會(huì)怎么辦？停止還是繼續(xù)？

“做一個(gè)終止某IT 項(xiàng)目的決定比爭取開展一個(gè)IT 項(xiàng)目要痛苦多了，有時(shí)候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去?？赡芙?jīng)過不停地改變，這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)背離了初衷?！辈簧貱IO 這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據(jù)記者采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)問題上，國內(nèi)CIO 與國外CIO 有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……

國外CIO 的想法：11∶1 該終止

對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，判斷何時(shí)槍斃掉一個(gè)境況不佳的IT 項(xiàng)目，何時(shí)推行更多的項(xiàng)目變得越來越困難了。中止一個(gè)不受歡迎、耗費(fèi)資源、沒有明顯商業(yè)收益的項(xiàng)目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因?yàn)樵趫?zhí)行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個(gè)重要的項(xiàng)目，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與董事會(huì)之間會(huì)產(chǎn)生不少摩擦。

最近，silicon.com 就此問題向“CIO 陪審團(tuán)”尋求答案，IT 業(yè)領(lǐng)袖們以11 比 1的投票結(jié)果表明，中止一個(gè)存在問題的 IT項(xiàng)目要好過純粹地迎合董事會(huì)的要求。 M a n p o w e r 的首席信息官K e v i n Fitzpatrick認(rèn)為，企業(yè)繼續(xù)一個(gè)失敗的項(xiàng)目是一種犯罪行為?！八f：“IT 實(shí)施中最主要會(huì)失敗的原因就是沒有足夠早地認(rèn)識(shí)到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個(gè)項(xiàng)目。有時(shí)想要成功，就要學(xué)會(huì)采用一些緊急行動(dòng)，包括在哪里停下來，并將資源放在合適的地方，使它能增值?！?br>
“那些終止了不良項(xiàng)目的企業(yè)很可能會(huì)感到后悔，我說的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個(gè)不良的項(xiàng)目繼續(xù)？當(dāng)然，做出終止的決定也非常不易?！盙overnment Planning Portal 的IT 負(fù)責(zé)人David Jemitus 這么認(rèn)為。

Barclays 的首席技術(shù)官Kevin Lloyd 表示，為了成功，企業(yè)最好中止問題項(xiàng)目的實(shí)施，或者重新進(jìn)行規(guī)劃。而電視5 臺(tái)的IT負(fù)責(zé)人Ken Davis說，CIO做任何決定前，與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通相當(dāng)重要。

“其實(shí)，很多人有要將‘死馬當(dāng)活馬醫(yī)’的想法，就是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個(gè)不良項(xiàng)目對(duì)IT部門和業(yè)務(wù)來說都將有長期的，深遠(yuǎn)的不良財(cái)政影響嗎？”保險(xiǎn)公司 Carole Nash 的IT負(fù)責(zé)人 Les Boggia 談出自己的觀點(diǎn)。

John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 認(rèn)為，在談?wù)撊∠麊栴}項(xiàng)目的實(shí)施是正確的事情時(shí)，其實(shí)真正的問題是什么時(shí)候去中止項(xiàng)目。

惟一提出反對(duì)意見的是BBA集團(tuán)的 IT 主任John Odell。他說：“如果這個(gè)項(xiàng)目直接影響到了董事會(huì)的目標(biāo)，那么應(yīng)該由董事會(huì)來處理這個(gè)問題，IT 部門的責(zé)任是信息的反饋與建議?！?br>
于是，這個(gè)話題的討論引出了另外一場爭論：什么樣的情況下，才應(yīng)該繼續(xù)一個(gè)存在問題的IT 項(xiàng)目？

倫敦ICT公司的負(fù)責(zé)人Richard Steel 說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實(shí)現(xiàn)，為什么不做一次重新評(píng)估和重新計(jì)劃呢？因此，你得隨時(shí)了解問題所在，了解克服困難的方法?！?br>
如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進(jìn)也是一個(gè)好的方法。

Blue Square公司的首席技術(shù)官Peter Pedersen 認(rèn)為，如果一個(gè)存在問題的IT 項(xiàng)目是公司戰(zhàn)略中的一個(gè)關(guān)鍵部分，并能夠帶來投資回報(bào)，那么這個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)該被取消。

edgeIPK 的首席技術(shù)官Dharmesh Mistry則認(rèn)為，CIO同公司其它成員的溝通相當(dāng)重要。他說：“如果董事會(huì)所要實(shí)現(xiàn)的將會(huì)直接體現(xiàn)在公司收益上，譬如說股票價(jià)格等等，那么CIO 就應(yīng)該把這個(gè)IT 項(xiàng)目進(jìn)行下去，并努力達(dá)到董事會(huì)的要求。也就是說，如果IT 部門的人員想發(fā)揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)IT 目標(biāo)。”

有時(shí)候，“公司政治”也會(huì)影響CIO 們所做出的決定。Davis Langdon 公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認(rèn)為，，為了維系同董事會(huì)的關(guān)系，首席信息官們有時(shí)不應(yīng)該中止存在麻煩的IT 項(xiàng)目。他說：“你不會(huì)希望自己令董事會(huì)惱怒，跟他們的觀點(diǎn)相左，而使你自己同董事會(huì)的關(guān)系疏遠(yuǎn)。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個(gè)項(xiàng)目?！?br>
因此，大多時(shí)候，IT部門不應(yīng)該采取任何行動(dòng)，因?yàn)椋聲?huì)已經(jīng)做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT 負(fù)責(zé)人Phil Young 說：“我認(rèn)為，中止一個(gè)有問題的IT 項(xiàng)目應(yīng)該是董事會(huì)的事情。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該解釋存在的問題，以及為什么這個(gè)項(xiàng)目被中止等等?！?br>
OneTel 的首席信息官Phil Pavitt 說：“中止一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)讓內(nèi)部問題顯現(xiàn)地更加明顯。再?zèng)]有比取消一個(gè)項(xiàng)目這樣的事情更能夠引起董事會(huì)的注意了?！眰惗豂CT 公司的Richard Steel 補(bǔ)充說，“其實(shí)，很多知識(shí)的學(xué)習(xí)就是從一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目實(shí)施中得到的，當(dāng)然也包括那些實(shí)施不成功的項(xiàng)目。”

當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在討論這個(gè)問題之前，一定存在這樣的前提，即 CIO 們能夠清楚地知道什么時(shí)候一個(gè) IT 項(xiàng)目開始出現(xiàn)問題并有走向失敗的可能。British Sugar 的IT 負(fù)責(zé)人Neil Hammond 說道，“IT 項(xiàng)目需要有效的預(yù)警技術(shù)，這樣才能避免投入了過多資金之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目會(huì)有問題，也才能避免使公司聲譽(yù)受到影響?！?br>
國內(nèi)CIO 的聲音：繼續(xù) 要繼續(xù)

決策時(shí)，沉沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時(shí)候，我們可能都會(huì)覺得——外國的不一定就是最合適的。

我從事企業(yè)信息化工作近十年，聽說過不少信息化項(xiàng)目失敗的案例。但是，對(duì)于信息化負(fù)責(zé)人來說，做出停止一個(gè)將要失敗的項(xiàng)目的決定的確很艱難。我想，除非出現(xiàn)下面三種情況，CIO們都會(huì)盡一切可能將項(xiàng)目進(jìn)行下去：第一種情況，正在實(shí)施的系統(tǒng)供應(yīng)商倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務(wù)；第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷或瑕疵；最后，公司發(fā)生生存危機(jī)。所以說，只要項(xiàng)目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當(dāng)然是要保證項(xiàng)目能成功。

我認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目是否會(huì)失敗在項(xiàng)目實(shí)施前就可以看出。

筆者的一個(gè)朋友所在公司是一家合資企業(yè)，當(dāng)時(shí)他在該公司技術(shù)部門負(fù)責(zé)研發(fā)工作。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售模式比較特殊，ERP 系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強(qiáng)銷售管理以及對(duì)訂單進(jìn)行有效的控制，該公司外籍IT 經(jīng)理決定開發(fā)一套訂單計(jì)劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)集成。

系統(tǒng)原型出來的時(shí)候， IT 經(jīng)理組織了一次由業(yè)務(wù)部門參加的項(xiàng)目介紹會(huì)。從項(xiàng)目介紹中，筆者的朋友了解到，該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路中有一個(gè)很重要的假設(shè)： 80% 以上的訂單都是標(biāo)準(zhǔn)化、系列化的產(chǎn)品。但是由于在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品，客戶的個(gè)性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標(biāo)準(zhǔn)化、系列化的產(chǎn)品。因而這種設(shè)計(jì)根本不能適應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。朋友對(duì)此提出疑問。那位外籍IT 經(jīng)理很傲慢地回答道：“你們的任務(wù)是學(xué)習(xí)如何使用這套軟件，其他的事情你們不需要關(guān)心?！苯Y(jié)果可想而知了。在使用半年后，不得不終止該系統(tǒng)的使用，導(dǎo)致100多萬元的開發(fā)費(fèi)用付之東流。后來筆者有幸接觸該軟件的一些文檔。僅就軟件本身而言，設(shè)計(jì)非常優(yōu)秀，很多獨(dú)到的設(shè)計(jì)思路甚至值得ERP 軟件開發(fā)商借鑒。

從這個(gè)案例中不難看出，這個(gè)項(xiàng)目的失敗其實(shí)從需求分析的時(shí)候就已經(jīng)注定了。當(dāng)然，最終用戶的不配合也是項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。

因此，在項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施前，如果判斷項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)非常大，這時(shí)千萬不要草率決定停掉這個(gè)項(xiàng)目或者繼續(xù)進(jìn)行。這個(gè)時(shí)候需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仔細(xì)分析哪些因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)比較大？這些因素中，哪些是內(nèi)部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產(chǎn)品或者合作伙伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請(qǐng)追加投入。

當(dāng)然，要想在項(xiàng)目實(shí)施前做出一個(gè)比較準(zhǔn)確的判斷，需要項(xiàng)目組成員前期做大量的工作：項(xiàng)目分析階段對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和用戶需求進(jìn)行明確；選型階段對(duì)供應(yīng)商和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致周密的考察；項(xiàng)目計(jì)劃制定時(shí)與各方面的有效溝通等。

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