軟件項目管理的成功原則

1 平衡原則

　　在我們討論軟件項目為什么會失敗時可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理問題、技術(shù)問題、人員問題等等，但是有一個根本的思想問題是最容易忽視的，也是軟件系統(tǒng)的用戶、軟件開發(fā)商、銷售代理商最不想正視的，那就是：需求、資源、工期、質(zhì)量四個要素之間的平衡關(guān)系問題。
　　需求定義了"做什么"，定義了系統(tǒng)的范圍與規(guī)模，資源決定了項目的投入（人、財、物），工期定義了項目的交付日期，質(zhì)量定義了做出的系統(tǒng)好到什么程度，這四個要素之間是有制約平衡關(guān)系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投入下，很短的工期內(nèi)，很高的質(zhì)量要求來完成某個項目，那是不現(xiàn)實的，要么需要增加投資，要么工程延期；如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統(tǒng)的質(zhì)量要求很高，則可能需求延長工期。
　　對于上述四個要素之間的平衡關(guān)系最容易犯的一個錯誤，就是鼓吹"多快好省"四個字，"多快好省"，多么理想的境界??？需求越多越好，工期越短越好，質(zhì)量越高越好，投入越少越好，這是用戶最常用的口號。

多：需求越多越好嗎？
　　軟件系統(tǒng)實施的基本原則是"全局規(guī)劃，分步實施，步步見效"，需求可以多，但是需求一定要分優(yōu)先級，要分清企業(yè)內(nèi)的主要矛盾與次要矛盾，根據(jù)PARETO的80-20原則，企業(yè)中的80%的問題可以用20%的投資來解決，如果你要大而全，對不起，你那20%的次要問題是需要你花費80%的投資的！而這一點恰恰是很多軟件用戶所不能忍受的。

快：真能快起來嗎？
　　"快"是用戶、軟件開發(fā)商都希望的。傳統(tǒng)企業(yè)里強調(diào)資金的周轉(zhuǎn)情況，軟件企業(yè)里強調(diào)的是人員的周轉(zhuǎn)情況，開發(fā)人員應(yīng)盡快做完一個項目再做另外一個項目，通過快速的啟動項目、結(jié)束項目來承擔更多的項目，來獲利。但是"快"不是主觀的拍腦袋定工期就可以完成的，工期的定義一定要基于資源的狀況、需求的多少與質(zhì)量的需求來進行推算的。軟件畢竟需要一行代碼一行代碼的寫出來，他的工作量是客觀的，并非?quot;人有多大膽，地有多大產(chǎn)"式的精神鼓動就可以短期完成的。

好：什么是好軟件？
　　軟件系統(tǒng)的"好"字是最難定義、最難度量的。"讓用戶滿意"是最高目標，你可以做到，但是資金的投入與時間的投入用戶能否承擔的起呢？在硬件生產(chǎn)企業(yè)中，產(chǎn)品的需求是明確的，是有形的，質(zhì)量目標是明確的，是可以分解到各個作業(yè)環(huán)節(jié)中去的，而軟件生產(chǎn)不具備此特征。在硬件生產(chǎn)中，生產(chǎn)能力是基本穩(wěn)定的，對人員的依賴性較小，質(zhì)量的要求對進度的影響并不是差別很大，而在軟件生產(chǎn)中質(zhì)量的一點提高或降低可能會對工期、投入產(chǎn)生巨大的影響，盡管用戶沒有明確定義出質(zhì)量要求，所以軟件生產(chǎn)是質(zhì)量敏感型的生產(chǎn)。

省：省到什么程度？
　　"一分錢一分貨"，這是中國的俗話，他是符合價值規(guī)律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生產(chǎn)成本，省到乙方僅能保本的時候，再省，乙方就虧損了。
　　正視這四個要素之間的平衡關(guān)系是軟件用戶、開發(fā)商、代理商成熟理智的表現(xiàn)，否則系統(tǒng)的成功就失去了一塊最堅實的理念基礎(chǔ)。
　　企業(yè)實施IT系統(tǒng)的首要目標是要成功，而不是失敗，企業(yè)可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失敗，所以需要真正理解上述四個要素的平衡關(guān)系，確保項目的成功。

2 高效原則

　　在需求、資源、工期、質(zhì)量四個要素中，很多的項目決策者是將進度放在首位的，現(xiàn)在市場的競爭越來越激烈， "產(chǎn)品早上市一天，就早掙一天錢，掙的就比花的多，所以一定要多掙" ，基于這樣一個理念，軟件開發(fā)越來越追求開發(fā)效率，大家從技術(shù)、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。
　　基于高效的原則，對項目的管理需要從幾個方面來考慮：
　　要選擇精英成員
　　目標要明確，范圍要清楚
　　溝通要及時、充分
　　要在激勵成員上下工夫

3 分解原則

　　"化繁為簡，各個擊破"是自古以來解決復(fù)雜問題的不二法門，對于軟件項目來講，可以將將大的項目劃分成幾個小項目來做，將周期長的項目化分成幾個明確的階段。
　　項目越大對項目組的管理人員、開發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調(diào)溝通的渠道越多，周期越長，開發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風險，而且能夠充分地將項目管理的權(quán)力下放，充分調(diào)動人員的積極性，目標會比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開發(fā)人員有成就感。
　　作者主管過的一個產(chǎn)品開發(fā)項目代號為SB，該項目前期投入了5人做需求，時間達3個多月，進入開發(fā)階段后，投入了15人，時間達10個月之久，陸續(xù)進行了3次封閉開發(fā)，在此過程中經(jīng)歷了需求的裁剪、開發(fā)人員的變更、技術(shù)路線的調(diào)整，項目組成員的壓力極大，大家疲憊不堪，產(chǎn)品上市時間拖期達4個月。項目完工后總結(jié)下來的很致命的一個教訓(xùn)就是應(yīng)該將該項目拆成3個小的項目來做，進行階段性版本化發(fā)布，以緩解市場上的壓力，減少項目組成員的挫折感，提高大家的士氣。

4 實時控制原則

　　在一家大型的軟件公司中，有一位很有個性的項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理很少談起什么管理理論，也未見其有什么明顯的管理措施，但是他連續(xù)做成多個規(guī)模很大的軟件項目，而且應(yīng)用效果很好。作者一直很奇怪他為什么能做的如此成功，經(jīng)過仔細觀察，終于發(fā)現(xiàn)他的管理可以用"緊盯"2字來概括，即每天他都要仔細檢查項目組每個成員的工作，從軟件演示到內(nèi)部的處理邏輯、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等，一絲不茍，如果有問題，改不完是不能去休息的。正是在他這種簡單的措施下，支撐他完成了很多大的項目，當然他也是相當?shù)男量?，通常都是在凌晨才去休息。我們并非要推崇這種做法，這種措施也有他的問題，但是，這種實踐卻說明了一個很樸實的道理：如果你沒有更好的辦法，就要辛苦一點，實時控制項目的進展，要將項目的進展情況完全的實時的置于你的控制之下。
　　上述的方法中對項目經(jīng)理的個人能力、犧牲精神要求是很高，我們需要有一種進行實時控制項目進度的機制，依靠一套規(guī)范的過程來保證實時監(jiān)控項目的進度。如在微軟的管理策略中強每日構(gòu)建"，這確實是是一種不錯的方法，即每天要進行一次系統(tǒng)的編譯鏈接，通過編譯鏈接來檢查進度、檢查接口、發(fā)現(xiàn)進展中的問題、大家互相鼓勵互相監(jiān)督。
　　實時控制確保項目經(jīng)理能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，保證項目具有很高的可見度，保證項目的正常進展。

5 分類管理原則

　　對于不同的軟件項目其項目目標差別很大，項目規(guī)模也是不同的，應(yīng)用領(lǐng)域是不同的，采用的技術(shù)路線差別也很大，因而，針對每個項目的不同特點，其管理的方法、牢管理的側(cè)重點應(yīng)該是不同的。就像古人講的，"因材施教"，"對癥下藥"。對于小項目你肯定不能象管理大項目那樣去做，對于產(chǎn)品開發(fā)類的項目，你也不可能象管理系統(tǒng)集成類的項目那樣去做，項目經(jīng)理需要根據(jù)項目的特點，制訂不同的項目管理的方針政策。如，下表是作者為一家應(yīng)用軟件公司制訂的項目管理的方針：
　　在該案例中，將項目分成了訂單類項目與非訂單類項目，非訂單類項目是指由公司根據(jù)市場的需求開發(fā)一個標準產(chǎn)品的項目，而訂單類是指針對某個具體的客戶定制軟件的項目，訂單類的項目根據(jù)需要協(xié)調(diào)的資源的范圍有劃分成了公司級、部門級、個人級三類，非訂單類根據(jù)估算的工作量的大小也分成了A、B、C三類，估算的工作量超過720人天的為A類，超過360人天的為B類，360人天以下的為C類。不同類的項目管理的側(cè)重點是不同的，從立項手續(xù)的完備性、計劃的嚴格層度、周報的完備層度、規(guī)范的嚴格層度、跟蹤的實時性、是否進行階段總結(jié)、是否核算項目成本、是否嚴格進行階段評審等多個方面來考慮，以確保管理的可行性。

6 簡單有效原則

　　項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中，往往會得到開發(fā)人員這樣的抱怨"太麻煩了，浪費時間，沒有用處"，這是很普遍的一種現(xiàn)象。當然這樣的抱怨要從2個方面來分析，一方面從開發(fā)人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經(jīng)理也要反思：我所采取的管理措施是否簡單有效？搞管理不是搞學術(shù)研究，沒有完美的管理，只有有效的管理，而項目經(jīng)理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問題，恰恰是這種理想，會使項目的管理陷入一個誤區(qū)，作繭自縛，最后無法實施有效的管理，導(dǎo)致項目的失敗。

7 規(guī)模控制原則

　　該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規(guī)模，不要人數(shù)太多，人數(shù)多了，進行溝通的渠道就多了，管理的復(fù)雜度就高了，對項目經(jīng)理的要求也就高了。在微軟的MSF中，有一個很明確的原則就是要控制項目組的人數(shù)不要超過10人，當然這不是絕對的，也和項目經(jīng)理的水平有很大關(guān)系。但是人員"貴精而不貴多"，這是一個基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。

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