A公司是一家國有企業(yè)，創(chuàng)辦于中國改革開放初期，目前為具有較大規(guī)模的企業(yè)集團，隨著中國改革開放和市場經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)外競爭的加劇，A公司過去靠政策因素而占有的市場正漸漸被民營企業(yè)和外資企業(yè)所蠶食，組織體系中根深蒂固的官僚化政治、公司戰(zhàn)略不明確、資產(chǎn)不斷增加但總體盈利水平和抗風險能力不斷降低等多種不協(xié)調(diào)因素開始凸現(xiàn)。
面對A公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，其管理層以及大多數(shù)員工基本上都明白公司近年來正處于衰落期與變革期的交匯點，感覺到了變革和創(chuàng)新的迫切性。尤其是高層管理者，近年來對總部各職能部門忙閑不均、辦事效率和工作質(zhì)量低等問題十分不滿，多次讓各部門分析原因、改進工作，但是沒有什么效果。于是，公司決定依靠外部力量，從人力資源變革入手，邀請咨詢機構(gòu)幫助變革。
A公司在和多家國內(nèi)外人力資源咨詢公司進行了接觸和溝通之后，與一家國際知名管理咨詢公司（B公司）簽訂了咨詢協(xié)議，并成立了一個項目小組，由公司人力資源主管副總?cè)谓M長，人力資源部經(jīng)理與管理咨詢公司負責人任副組長，人力資源部副主任任變革辦公室主任，負責日常工作。為了不影響人力資源部的工作，該部將新調(diào)人的幾位年輕人安排在辦公室負責日常事務(wù)。由于高層領(lǐng)導太忙，整個項目基本上由項目小組辦公室操作。
B公司經(jīng)過一段時間的訪談和摸底，提出了咨詢方案，即此次項目咨詢不涉及公司經(jīng)營戰(zhàn)略和上層組織架構(gòu)設(shè)計，而是在現(xiàn)有的策略和組織架構(gòu)基礎(chǔ)上進行人力資源管理體系優(yōu)化工作。經(jīng)過兩個月的咨詢活動后，咨詢公司在提交了方案之后就離開了公司，A公司項目小組負責對該方案進行推進實施。但是一年之后，績效管理的方案遲遲推行不下去，A企業(yè)花費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，導致的結(jié)構(gòu)是員工害怕，經(jīng)理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但根本原因在于企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的中高層管理者在認識上存在誤區(qū)，導致了績效管理的方向性錯誤。從我們的研究來看，目前企業(yè)績效管理中主要有六大誤區(qū)：
基本概念錯誤：將績效評價等同績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。
如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就在所難免了。
其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
角色分配錯誤：績效管理只是是人力資源部的事情
企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。雖然人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于是否推行、用多大力度推行則與人力資源部無關(guān)，這是領(lǐng)導的責任。推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都要進行過程控制，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當人力資源部的鼓舞者和支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
急于求成的錯誤：總想一步到位，過于追求完美
追求完美是我們許多管理者的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。
這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。
其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。
管理理念的錯誤：認為績效管理是經(jīng)理的事，與一般員工無關(guān)
這種認識沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。
所以，必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。
績效考核推行的錯誤：只有績效評估沒有績效反饋
反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。
以上總結(jié)的績效管理推行中的五大誤區(qū)，是企業(yè)在進行人力資源管理中最常見的問題，也是A企業(yè)進行人力資源變革失敗的原因。
績效管理注意事項：
績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通過程，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。
推行績效管理的責任在企業(yè)高層，其努力要貫穿始終
不要期待一個萬能的評價表。更重要的是，轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，共同就績效進行努力并取得成果，能做到這些就夠了。
培訓不可或缺，要讓員工和部門經(jīng)理都要明白績效管理對他們的好處。
主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。
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