本文通過天士力制藥股份公司的實(shí)際案例及作者的親身體驗(yàn)告訴你：怎樣將日常經(jīng)營活動(dòng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目；怎樣將傳統(tǒng)的職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)，以及如何運(yùn)用這一結(jié)構(gòu)將公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、重點(diǎn)項(xiàng)目、跨部門的任務(wù)交付給臨時(shí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，將傳統(tǒng)的運(yùn)作業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為短期的、快速交付的工作包，用從來沒有嘗試過的方式、從未有過的效率完成組織的目標(biāo) 。
項(xiàng)目化管理是所有管理中最為繁復(fù)、精微的管理。項(xiàng)目化管理最根本的目的是在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿意。正是因?yàn)橥ㄟ^復(fù)合管理將企業(yè)經(jīng)營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項(xiàng)目化管理的領(lǐng)導(dǎo)者，“項(xiàng)目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的manager，因?yàn)樗牭膱F(tuán)隊(duì)不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”，所以采取項(xiàng)目化管理能夠大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。
傳統(tǒng)企業(yè)引入現(xiàn)代理念
天士力是一個(gè)現(xiàn)代的中藥制造企業(yè)，快速經(jīng)歷了由小變大的過程。2003年凈資產(chǎn)17億元，員工2800余人，銷售額12億元。主導(dǎo)產(chǎn)品復(fù)方丹參滴丸2003年成為中國同類產(chǎn)品中銷售最多的藥品。而就在10年前，它的凈資產(chǎn)只是現(xiàn)在的1%，銷售額是現(xiàn)在的5‰。
規(guī)模高速擴(kuò)張后的天士力同樣面臨管理復(fù)雜性和不確定性的問題。天士力雖通過上市解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，但管理過程中組織功能的深層缺陷依然存在，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的矛盾是企業(yè)繼續(xù)高速增長的主要障礙。在企業(yè)中，按照業(yè)務(wù)職能劃分的制度將各個(gè)部門劃分成獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，各部門之間協(xié)調(diào)困難。身處專業(yè)和職能分割之中的中層管理者無法獲取整體信息，部門間、分公司間以自身利益為中心的內(nèi)部博弈已損害到了企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。出現(xiàn)了任務(wù)多人負(fù)責(zé)、最終無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，大量的計(jì)劃被拖延，執(zhí)行成本增加。
在這樣的背景下，天士力引入了項(xiàng)目管理的理念，從2000年開始在新建工程、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工藝改造等方面進(jìn)行項(xiàng)目化管理的探索，實(shí)行按項(xiàng)目管理的工作方式。經(jīng)過4年的實(shí)踐和持續(xù)改進(jìn)，成功地進(jìn)行了項(xiàng)目化管理組織變革，建立了一套項(xiàng)目化管理的運(yùn)作體系。
首先，通過中級(jí)和高級(jí)管理者的培訓(xùn)，導(dǎo)入項(xiàng)目管理的理念，并在實(shí)際的管理活動(dòng)中運(yùn)用，例如，在實(shí)際工作中，天士力把開發(fā)中藥提取的新技術(shù)、新產(chǎn)品的市場調(diào)查、客戶對(duì)公司的滿意度，以及薪酬改善方案等原來視為管理活動(dòng)的任務(wù)進(jìn)行匯集、甄選，確認(rèn)為項(xiàng)目，按項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行管理。
具體來說，就是通過項(xiàng)目化的理念和方法將企業(yè)中的各種跨部門的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為有具體目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度和控制的項(xiàng)目；將公司戰(zhàn)略分解為項(xiàng)目，并把以部門目標(biāo)為中心轉(zhuǎn)換為以項(xiàng)目任務(wù)為中心，職能經(jīng)理既是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)。公司的項(xiàng)目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目委員會(huì)協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組完成，項(xiàng)目經(jīng)理由職能經(jīng)理擔(dān)任，項(xiàng)目組成員由不同的職能部門工作人員擔(dān)當(dāng)。項(xiàng)目委員會(huì)的主要任務(wù)是收集和提出項(xiàng)目建議，甄選和確認(rèn)項(xiàng)目，審核和控制項(xiàng)目計(jì)劃，管理相關(guān)的文件、報(bào)告和信息。項(xiàng)目委員會(huì)制定項(xiàng)目信息管理和項(xiàng)目會(huì)議制度，設(shè)立專門的信息管理員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理召集定期和不定期的會(huì)議，傳達(dá)并存檔會(huì)議紀(jì)要。建立獨(dú)立的項(xiàng)目管理文件體系，規(guī)定了項(xiàng)目管理的工作程序和具體方法，對(duì)立項(xiàng)、關(guān)鍵點(diǎn)、執(zhí)行狀態(tài)、突發(fā)性事件、變更、進(jìn)度等方面進(jìn)行統(tǒng)一的控制。
項(xiàng)目分級(jí)管理
天士力將企業(yè)的三個(gè)方面的經(jīng)營管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所計(jì)劃的由上而下準(zhǔn)備實(shí)施的項(xiàng)目。這類項(xiàng)目的公司評(píng)級(jí)為A級(jí)項(xiàng)目。例如：現(xiàn)代物流配送中心項(xiàng)目是2002年公司的重點(diǎn)項(xiàng)目，也是國家信息化863項(xiàng)目，此項(xiàng)目運(yùn)用現(xiàn)代化物流管理方式，采用JIT模式將生產(chǎn)與物料供應(yīng)緊密結(jié)合在一起，用倒流程的方式實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)，加快庫存資金周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物料。項(xiàng)目完成后實(shí)現(xiàn)了定時(shí)、定量、定點(diǎn)配送，將生產(chǎn)所需物料送到指定地點(diǎn)。使送料人員比以前減少10人，送料響應(yīng)時(shí)間縮短50%。
二是將新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化、工藝技術(shù)創(chuàng)新中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的原被視為職能管理活動(dòng)的任務(wù)，或潛藏在日?；鶎幼鳂I(yè)活動(dòng)中的跨部門的一次性的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目,按項(xiàng)目管理的專業(yè)化技術(shù)和方法，由臨時(shí)指定的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在確定的資源、預(yù)算和進(jìn)度內(nèi)完成預(yù)期的目標(biāo)。這類項(xiàng)目的公司評(píng)級(jí)為B級(jí)項(xiàng)目。例如新產(chǎn)品荊化胃康膠丸產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)項(xiàng)目，通過項(xiàng)目的方式完成了新產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)室到大生產(chǎn)，最終投入市場的全過程的管理，時(shí)間為12周，是傳統(tǒng)方式的一半，投入資源減少了60%；而標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品生產(chǎn)上市要逐一經(jīng)過計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)保、質(zhì)檢、技術(shù)、設(shè)備、工程、市場等職能部門的反復(fù)會(huì)議和復(fù)雜的報(bào)送批示，總共歷經(jīng)24周才能夠完成。
三是公司評(píng)級(jí)為C級(jí)項(xiàng)目。通過TPM(Total Progressive Movement)獲獎(jiǎng)提案申請(qǐng)，將提案中要實(shí)施的建議內(nèi)容設(shè)立為項(xiàng)目，由提案人作為項(xiàng)目經(jīng)理，報(bào)送項(xiàng)目立項(xiàng)計(jì)劃，批準(zhǔn)后實(shí)施。這一類項(xiàng)目通常占用較少的資金和人力資源，周期也較短，但創(chuàng)新的成分居多，數(shù)量也最多。
釋放人的力量
項(xiàng)目化的管理采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理都來自于各部門的職能經(jīng)理，他們既承擔(dān)職能部門的績效指標(biāo)，又要承擔(dān)項(xiàng)目的責(zé)任，形成了組織中交叉平衡的扁平結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)復(fù)雜的矩陣運(yùn)作復(fù)合體系，是對(duì)各種復(fù)雜性的回應(yīng)，也是企業(yè)根據(jù)多變的環(huán)境和持續(xù)增長的內(nèi)在需求所進(jìn)行的組織管理模式的創(chuàng)新，是一個(gè)完全從實(shí)踐中摸索出來并通過四年持續(xù)改進(jìn)所形成的一套較完整的組織管理系統(tǒng)。這樣的組織形式具有更大的靈活性和柔性，減少了部門間工作的沖突，降低了每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行成本，增加了橫向溝通，在對(duì)他們的評(píng)價(jià)和考核中除了對(duì)所在部門工作的業(yè)績考核外，也加入了對(duì)他們所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目的考核。解決了以往矩陣式組織管理中“一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，使部門經(jīng)理有機(jī)會(huì)通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項(xiàng)目，獲得更多領(lǐng)域的知識(shí)和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，使他們的個(gè)人價(jià)值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。
以項(xiàng)目的方式來應(yīng)對(duì)企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜化，使企業(yè)能更快地抓住由變化帶來的各種機(jī)遇，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從而使公司的管理更加靈活高效。項(xiàng)目開展后，信息從命令鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為扁平共享型結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了信息的對(duì)稱性，加快了信息的接受和處理速度；項(xiàng)目化管理讓員工從機(jī)械的工作說明書中釋放出來，有機(jī)會(huì)在自己職能部門以外的空間去施展才華，給員工帶來了薪資以外的成就感和更多的發(fā)展機(jī)遇；將創(chuàng)新精神融化到員工的血液中，轉(zhuǎn)化為每年上百項(xiàng)的改善和創(chuàng)新項(xiàng)目，并將成功項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為績效，支持著企業(yè)將核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。
像所有的新生事物一樣，“項(xiàng)目化組織”的矩陣式結(jié)構(gòu)并非完善。它的缺陷正如它的優(yōu)點(diǎn)一樣明顯。它是復(fù)雜的，需要對(duì)目標(biāo)、行動(dòng)、資源、人的主動(dòng)性高度協(xié)調(diào)，它違反了所有服從權(quán)威的傳統(tǒng)，因此會(huì)導(dǎo)致模糊與沖突。如果不能將職能部門的運(yùn)作計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)合起來，協(xié)同問題就會(huì)表現(xiàn)為各自為政，甚至是互相爭奪資源。雙重匯報(bào)結(jié)構(gòu)也可能會(huì)增加工作上的沖突。當(dāng)員工同時(shí)致力于實(shí)現(xiàn)相互矛盾的目標(biāo)時(shí)，不和諧的感覺就會(huì)在員工中散布開來。職責(zé)的混亂、角色的不確定會(huì)給員工帶來困惑。“項(xiàng)目化”結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要優(yōu)勢在于它允許分權(quán)管理，這使計(jì)劃和資源能快速組合而順暢地流動(dòng)。但如果缺乏信任，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力就會(huì)如同其角色一樣是虛擬的。另外，實(shí)施“項(xiàng)目化”的組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及員工的素質(zhì)要求更高。因?yàn)閯?chuàng)新是沒有草稿的，不可以再來一次。
盡管項(xiàng)目化管理剛剛嶄露頭角,還充滿矛盾和困惑,但正如Rodney Turner所言：“到21世紀(jì)，基于項(xiàng)目的管理方法將會(huì)逐步替代傳統(tǒng)的職能型直線式管理理論，幾年后所有的組織都將采用扁平的柔性組織架構(gòu)，以替代舊式的官僚等級(jí)結(jié)構(gòu)。”
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