大多數(shù)IT專業(yè)人士都知道，自己隨時都可能被要求管理一個項目。如果你本身并不是專門的管理人員，那么很可能會遇到很多問題。下面我們就將一些常見的問題及其答案介紹給大家，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?

1、什么是ROI?

所謂ROI指的是投資回報。商業(yè)管理人士希望能夠通過一種定量的判斷標準來了解在進行了一定的資源投入之后能夠從項目上得到的收益如何。有的時候，IT項目給公司帶來的收益體現(xiàn)在公司的財政狀況上，也有的時候，這種收益體現(xiàn)在財政狀況之外的其他方面，還有的時候是兩個方面兼而有之。通常，對項目進行投資回報分析有三個原因：一是證明現(xiàn)有項目的價值，二是證明對項目進行先期投資的合理性，三是使下一步的具體行動更具說服力。

2、如何計算項目的投資回報？

在大多數(shù)財政性投資回報的計算當中，了解下面這些信息都是必需的：
項目成本：維護與運營成本（包括項目分析期內(nèi)的每一年）
財政收益（如果有的話。包括項目分析期內(nèi)的每一年）
每年的現(xiàn)金流動（從每年的財政收入中減去成本支出）
在進行非財政性投資回報計算時，根據(jù)計算方法的不同，需要的一些數(shù)字。一般來說，包括成本投入和能夠表明業(yè)務(wù)進展的非財務(wù)方面的數(shù)據(jù)。（如時間、數(shù)量或質(zhì)量等）在大多數(shù)情況下，你可能要計算財務(wù)上的投資回報數(shù)據(jù)。
應用商業(yè)投資回報計算器或是其他的同類工具，任何人都能夠簡單快速的完成對投資回報的計算。

3、什么是成本效益分析？

在任何的商業(yè)-IT決策當中，決策者都會面臨多種選擇。你可以選擇“A”方案，也可以選擇“B”方案，還可以哪個方案都不選。最后只有一個方案是“最佳”的。成本效益分析（CBA）會對各種可供選擇的方案（技術(shù)、項目等）進行比較，通過比較讓決策者了解哪種方案是最佳的。好的成本收益分析可以幫助決策者計算出能表明項目影響力的數(shù)據(jù)。有的時候，成本收益分析是對兩個或更多的可選方案的成本和收益進行系統(tǒng)的評估，讓決策者了解哪種方案能夠給公司帶來最大的價值。但同時，成本效益分析又是為了讓大家對項目投資回報的預期更理性。它可能包括用在每個內(nèi)部員工身上的平均成本、系統(tǒng)預期的使用年限、資本費用和用于雇傭合同工的費用等。

4、商業(yè)案例與成本收益分析是否等同？

兩者是相似的，但并不完全等同。兩者都是通過事實來讓決策者做出更為明智的決策。商業(yè)案例是一種鼓吹似的文檔，它的目的是勸說各個利益相關(guān)的群體和部門采取某些具體的行動。與成本收益分析相比，商業(yè)案例更全面。比如說，商業(yè)案例當中通常都會包括對戰(zhàn)略性結(jié)盟的討論，而這通常是成本收益分析所不具備的。成本收益分析僅僅是對一些可行的選擇方案的“中立”評估，它涉及到各種可供選擇的方案的成本、收益、風險、回報等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，并且通過比較讓決策者了解哪種方案最有利。商業(yè)案例當中通常都包括成本收益分析的結(jié)果。

5、什么是項目計劃？

在項目開始之前，項目經(jīng)理先要制定項目計劃。項目計劃的制定可以幫助項目經(jīng)理對項目的任務(wù)和工期進行預測，還可以幫助項目經(jīng)理對未來幾個月內(nèi)的詳細工作進行規(guī)劃，合理配置人員和各種資源。設(shè)定一系列一致的項目管理規(guī)程會對項目管理有所幫助。項目計劃中應當包含的要素有范圍管理、風險、溝通、人員配置等。同樣，制定項目計劃的關(guān)鍵是通過對項目的界定來更好的通過管理實現(xiàn)項目預期。例如，如果你對范圍變化請求的批準程序作出了界定并且同大家達成了一致，那么在項目開始之后對變化進行管理就會簡單得多。

6、項目交付的重要性如何？

項目交付非常重要。因為它可以幫助項目經(jīng)理獲得股東和項目贊助人的認可，并且可以讓股東和項目贊助人了解項目的進展狀況。項目交付是項目進展的切實成果，如項目計劃或項目計劃的某個特定組成部分，比如：狀態(tài)報告等。

7、項目影響分析的目的是什么？

項目完成之后會使公司某些方面的運作產(chǎn)生變化，而項目進行過程當中又必然要求一定的成本投入。對項目進行前后的不同狀況進行比較就是項目影響力分析。這是決定項目是否應當繼續(xù)進行下去的一個重要判斷標準。

8、到底什么是風險管理？

風險管理的目的是確定項目可能出現(xiàn)的問題以及新系統(tǒng)運行起來之后可能出現(xiàn)的問題，確定這些問題一旦出現(xiàn)會造成的影響。風險管理的另外一個組成部分就是對問題出現(xiàn)的可能性進行評估。綜合考慮了所有的因素之后，項目經(jīng)理就能夠?qū)椖匡L險做到心中有數(shù)了。在項目計劃當中，項目經(jīng)理應該列出所有出現(xiàn)可能性較高的風險及其可能帶來的消極影響，當然，那些出現(xiàn)可能性一般的風險也不能忽視。要采取切實的行動來消除或減輕列舉出的各種風險。

9、什么是范圍管理？

對項目范圍進行界定的目的是清楚的描述項目的邏輯范圍并在此問題上征得大家的一致。對項目范圍的陳述用于界定哪些要素在項目范圍之內(nèi)，而哪些要素在項目范圍之外。能夠界定的項目范圍所涉及的方面越多，項目進展起來就會越順利。下面這些信息可能會起到幫助作用：

范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評估）
范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試）
范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、員工）
范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細）
范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）
范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

10、項目范圍蔓延是如何發(fā)生的？

很多項目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細心了。因此在實際工作當中就往往有這樣一種趨勢，很多項目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項目當中。我們所說的項目蔓延就是指一個項目接受了很多小的變化的情況。當這些小的變化都聚合到一起的時候，項目小組才意識到他們承擔了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無法按照原有的時間和預算框架來完成項目了。

11、什么是項目成功完成的標準？

項目的質(zhì)量是由客戶而不是項目經(jīng)理決定的。項目經(jīng)理可能并不了解客戶對項目的預期，這可能會增加項目經(jīng)理的工作難度。在這個時候判斷項目是否成功完成的標準就派上用場了。有了這個標準，項目小組和客戶之間在項目交付期望上就達成了一致。這個標準應該被包含在項目計劃當中。

12、SLA的作用是什么？

服務(wù)品質(zhì)協(xié)議（Service Level Agreement，SLA）以契約的方式體現(xiàn)了客戶對服務(wù)供應商的IT要求。盡管隨著時間的不斷推移，服務(wù)品質(zhì)協(xié)議的文本也會有所改動以適應新的IT功能的發(fā)展。它最初是用來保證網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的帶寬和連通性的。

13、項目資助人和利益關(guān)系人之間的區(qū)別是什么？

項目資助人是為項目出資的個人或團體的代表。而利益關(guān)系人則是與項目有直接利益關(guān)系的個人。如果項目會對某人的工作產(chǎn)生影響，那這個人就是利益關(guān)系人。有些利益關(guān)系人直接參與到項目當中，也有的利益關(guān)系人委托了代表來實現(xiàn)自己的利益。

14、什么是項目審計？

在項目審計過程當中，項目經(jīng)理會提出一系列問題，以確保項目按照原有的程序和規(guī)程進行。例如下面的這些問題：

關(guān)鍵的利益關(guān)系人是否參與了項目計劃的制定？
項目資助人和主要利益關(guān)系人是否正式批準了項目計劃中對項目的界定
工作計劃是否被用來對小組成員的工作進行管理和監(jiān)督？
工作計劃是否準確的反映了實際的工作情況？
項目經(jīng)理是否能夠明確說明項目在某個時間的實際進展狀況以及按照計劃應該達到的狀態(tài)？
項目的具體目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)？
項目的成本、工期和質(zhì)量是否都處在計劃的軌道上？
已經(jīng)預計到的風險是否得到了控制？是否查明有新的風險存在？
問題是否能夠被及時發(fā)現(xiàn)并得到解決？

盡管在大多數(shù)公司當中，公司內(nèi)部的項目管理辦公室（PMO）就可以提供項目審計服務(wù)，但是服務(wù)供應商也應該單獨提供該服務(wù)。實際上，有很多顧問在項目審計方面都有著豐富的專業(yè)經(jīng)驗。有的時候，讓外部機構(gòu)和專業(yè)人士承擔項目審計的職責能夠使項目審計更為正規(guī)，也更能夠引起公司高級管理層的重視。

15、如何判斷“從屬”項目任務(wù)？

“從屬”項目任務(wù)是指那些要依賴于其他任務(wù)的完成才能夠完成的項目任務(wù)。例如，在為企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)做一個視覺效果之前，你需要首先對商業(yè)需求進行評估。項目任務(wù)的依賴性主要體現(xiàn)為兩種形式：只有在某項任務(wù)完成之后，旨在完成該從屬項目任務(wù)的工作才能夠開始進行。你的工作直接影響到下一個人的工作，你的工作成果直接為下一個人完成從屬項目任務(wù)服務(wù)。

16、什么是項目里程碑（project milestones）？

項目里程碑是指項目進展中最主要的任務(wù)。項目里程碑應該被列在項目計劃當中，以便讓股東了解在項目進行過程當中的那些時間段會有主要的項目任務(wù)完成。

17、哪些階段與項目相對應？

與項目相關(guān)的階段包括：

探索階段。在這個階段當中，公司要對是否需要進行某個項目進行判斷。在探索階段，項目經(jīng)理要領(lǐng)導大家根據(jù)公司目前的業(yè)務(wù)狀況進行項目需求分析，并且了解項目需要的資源是否具備。
開始階段。在這個階段當中，項目經(jīng)理要對項目進行初步的計劃，爭取利益關(guān)系人的通過，并且爭取到所需的預算。
設(shè)計階段。在這個階段當中，項目經(jīng)理要對現(xiàn)有的狀況進行分析，決定你要做哪些工作項目，看看需要通過項目的完成實現(xiàn)哪些目標。
在大多數(shù)項目當中，利益關(guān)系人都會首先對項目需求進行界定，明確說明需要什么。然后技術(shù)小組再界定如何實現(xiàn)這些需求。對項目需求的界定是項目成果能夠滿足公司業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)。
構(gòu)建階段。在這個階段當中，項目經(jīng)理要明確如何開展項目。
測試階段。在項目啟動之前，這個時候你應該了解項目實際帶來的效果。
實施階段。這個階段需要培訓使用新系統(tǒng)的用戶，與利益關(guān)系人進行溝通，產(chǎn)品投產(chǎn)。
評估階段。在進入評估階段之前，項目經(jīng)理并不知道新的系統(tǒng)是否能夠滿足公司的業(yè)務(wù)需求。而在對項目進行了評估之后，大家才能夠判斷是應該對項目計劃進行修改，還是維持原有計劃不變，又或是擴大乃至取消項目計劃。

18、什么是過程質(zhì)量控制？它與過程質(zhì)量保證有何不同？

盡管過程質(zhì)量控制和過程質(zhì)量保證都是項目小組為了保證項目的高質(zhì)量完成而采取的持續(xù)行動，兩者之間還是有區(qū)別的。這種區(qū)別體現(xiàn)在諸多方面，而最重要的一點就是沒有質(zhì)量保證的質(zhì)量控制只能在問題出現(xiàn)之后才發(fā)現(xiàn)它，而不能防患于未然。項目小組的每一個成員都必須有質(zhì)量意識，爭取把項目進行過程當中出現(xiàn)的問題的數(shù)量降到最低。項目經(jīng)理和項目小組成員都必須明白，質(zhì)量管理的首要目標就是在不出問題的情況下完成項目，第二個目標則是盡可能及早發(fā)現(xiàn)問題。

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