ERP的失敗其實只是技術(shù)項目管理失敗的冰山一角，因此，為了深入地探討技術(shù)項目管理，我們就必須拋開單純ERP的是與非。在電子工業(yè)出版社今年主辦的“中外項目管理論壇”會上，《突破技術(shù)項目管理》一書作者、美國加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特·P·利恩茲接受了本刊記者的采訪。

貝內(nèi)特告訴本刊記者：在他20多年的項目管理生涯中，他最擔心的不是項目經(jīng)理本身的素質(zhì)和經(jīng)驗，而是這些項目經(jīng)理所接受的教育，早就注入了他們不成功的元素。因為現(xiàn)在講項目管理的老師其實大部分沒有從事過項目管理。而貝內(nèi)特認為自己的研究成果最大的突破是，他注重實際的方法。

項目經(jīng)理的必備能力

貝內(nèi)特認為，一個項目經(jīng)理最重要的特質(zhì)就是辨識和解決問題的能力。在系統(tǒng)項目中，這種能力要求經(jīng)理具備一些技術(shù)知識、業(yè)務(wù)知識、與別人合作的能力，以及良好的評價問題的技能。一個人可以是天才，但項目經(jīng)理必須要有意愿和毅力將項目堅持到最后。過去，項目經(jīng)理只意味著與技術(shù)人員一起共事。而在今天，同樣重要的是還有與其他項目經(jīng)理、直線經(jīng)理和高層管理者合作的能力。

將90%的時間用于溝通與合作

此時，貝內(nèi)特舉了一個例子：他在一家高科技制造企業(yè)遇到過一位項目經(jīng)理J，在他曾見過的幾乎數(shù)百位的項目經(jīng)理中，J是最出色的人之一。J有什么過人之處呢？J看到了對整個公司的項目管理過程進行更新的必要性。J開發(fā)了項目概念并且向管理層反復(fù)推薦他的想法達18個月之久，才最終獲得了通過。他表現(xiàn)了開創(chuàng)性和創(chuàng)造力，自己開發(fā)了許多具體的創(chuàng)意。他挺過了項目最初那段艱難的日子，那時項目遇到了很大的抵觸，他能夠成功地與每個人，從技術(shù)人員到高層管理進行合作。他有過敵人嗎？周圍的環(huán)境有政治氣氛嗎？對這兩個問題的回答都是肯定的，他總共花了超過一半的時間去交流和解決這些問題。到項目結(jié)束時，由于需要克服阻力，他完成自己任務(wù)的時間，總共還不到他全部時間的10%。

在關(guān)于技術(shù)項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力的認識上，SAP與貝內(nèi)特達成了共識。做了八年項目經(jīng)理、并自認為做得“還可以”的SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉，用非常“中國”的語言，回答了他對技術(shù)項目經(jīng)理的認識：

項目經(jīng)理最重要的是做人的工作

“項目經(jīng)理在組織工作中，遇到的最大的障礙是人的障礙。項目經(jīng)理的角色實際上就和支部書記差不多，大部分時間是做人的思想工作。他要不斷地將管理思想解釋給別人聽，他必須要和客戶達成共識。并且，他還要有能力把握度，把握節(jié)奏，因為很多客戶都有急于求成的心理。項目經(jīng)理，首先要是一個管理咨詢專家，而不是一個軟件專家。他要能把握企業(yè)管理的命脈和主要問題，一眼能看出企業(yè)怎樣改進才是最好的。所有這一切簡而言之，就是：項目經(jīng)理要有很好的溝通能力，對管理思想有清晰的認識，有非常強的分析能力?！?br>
在如何處理好與高層管理者的關(guān)系上，SAP認為每一個項目都應(yīng)有一個最高的項目指導(dǎo)委員會，公司的一把手擔任項目組組長，一開始要簽訂一個項目章程，就像法律一樣，項目經(jīng)理只是一個執(zhí)行者。因此SAP建議企業(yè)的高層一定要成為項目經(jīng)理強有力的后臺，因為在項目實施過程中，企業(yè)還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)，項目會涉及到各部門，但項目經(jīng)理不能要求他們停下工作參與到項目中來。當然，項目經(jīng)理也必須要爭取高層支持他在一定度上有權(quán)動用企業(yè)資源。

好了，談了這么久關(guān)于項目經(jīng)理的能力問題，“支部書記”們可能更想知道，在一個項目實施過程中，他到底有什么責任？有沒有獲得成功的明確道路？

項目管理實踐家貝內(nèi)特在給本刊發(fā)來的郵件中，列出了關(guān)于項目經(jīng)理職責清單及成功方法。

項目經(jīng)理的職責清單

項目的起始階段 這一階段以項目經(jīng)理的任命開始，以項目計劃和項目團隊的獲準和工作正式開始為止。

前整合階段 這個階段包括可行性研究、分析、設(shè)計、軟件挑選，以及軟件開發(fā)直至整合和調(diào)試。它還包括體系架構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)工作。再有，就是與業(yè)務(wù)部門相關(guān)的工作。

整合和實施 這個階段包括系統(tǒng)的整合、調(diào)試、業(yè)務(wù)部門的程序、政策、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)換以及徹底采用新系統(tǒng)。

后項目階段 這一階段包括終止項目，收集經(jīng)驗教訓(xùn)，并向下一個項目轉(zhuǎn)達。雖然收集經(jīng)驗教訓(xùn)是本階段的任務(wù)，但要注意，必須要在項目的進行過程中一直收集經(jīng)驗教訓(xùn)，如果你到最后結(jié)尾時才想到，大家可能都已轉(zhuǎn)去做其他工作了。

項目經(jīng)理的成功法則

● 繼續(xù)學(xué)習(xí)，并在技術(shù)上與項目一起成長。許多項目經(jīng)理任由他們的技術(shù)知識和技能慢慢荒廢。不要讓這種事情發(fā)生在你身上。

● 與直線經(jīng)理和高層管理進行經(jīng)常性的非正式溝通。這包括不僅僅是要討論問題和機遇，還可以交流一些有趣的項目故事和情況。

● 始終對項目中所發(fā)生的事情了如指掌。包括人們正在做些什么，正面臨什么問題，項目目前的狀況以及預(yù)見即將面臨的挑戰(zhàn)。

● 與團隊成員進行個別合作。盡管團隊溝通和合作非常重要，系統(tǒng)工作中大部分內(nèi)容還是由成員們各自獨立完成的。注意要把每個人都當作一個個體來聯(lián)系和接觸。別忘了，定期到成員們的辦公室去聊一聊。

● 利用團隊去辨別問題。大部分問題分析工作都得由你來完成。但如果你允許成員們就一些可能引發(fā)難題和機會的問題提一些建議，他們就能在項目中發(fā)揮更大的作用，并能增強他對項目的承諾。但另一方面，當你將問題委派給團隊成員時，也要小心謹慎，他們的視點可能太窄，并且缺乏組織和政治方面的知識。

● 項目管理是帶有政治性的——別忘記這一點。記住，項目通常意味著變化，而變化可能令人恐懼和帶有破壞性，很可能會有抵觸。

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