職場(chǎng)沖突其實(shí)是可以順利化解的，問題的關(guān)鍵是要將沖突視為是可以解決的問題：先確認(rèn)沖突的源頭，應(yīng)沉穩(wěn)而冷靜地面對(duì)，要避免做人身攻擊，充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)的功能，再采用恰當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突技巧。使每一個(gè)人都成為贏家，沖突必將迎刃而解。
有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理非常了解――－不管高級(jí)管理人員在想什么，不管是什么事――一個(gè)項(xiàng)目、預(yù)算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時(shí)你的上層決策者不同意你的戰(zhàn)略和目的，一個(gè)可選擇的解決方案會(huì)讓你的項(xiàng)目帶來危險(xiǎn)。你在干什么？當(dāng)你看見一輛火車快要失事時(shí)，你會(huì)采取什么措施，你不會(huì)覺得應(yīng)該由你來為此做些什么？
何時(shí)大聲講話，何時(shí)沉默
有很多時(shí)候高級(jí)管理人員的失誤會(huì)為你的正當(dāng)評(píng)論敞開了大門。
包括你的部門或項(xiàng)目，管理人員對(duì)底線有負(fù)面影響的立場(chǎng)或決定，有一個(gè)下行線式的因果關(guān)系嗎？
失誤對(duì)你的部門或項(xiàng)目的生產(chǎn)力有負(fù)面的沖擊嗎？
某種程度上它會(huì)阻止你遵循你的部門或項(xiàng)目的議程嗎？
如果這三個(gè)問題的任何一個(gè)的答案是肯定的，你應(yīng)該進(jìn)行干涉。因?yàn)樨?fù)面的影響會(huì)出現(xiàn)在你的項(xiàng)目中，這一特定情節(jié)就把你放在這樣一個(gè)立場(chǎng)上，在這個(gè)立場(chǎng)上你與決定或動(dòng)作間有合理的利害關(guān)系。其次你一定要努力勸說高級(jí)管理層選擇另一路線。
在其他情況下，你不應(yīng)該催促問題。如果在公司的任務(wù)中管理人員的立場(chǎng)或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學(xué)體系中這種立場(chǎng)或決定代表一種決定性的改變并且會(huì)更加影響你的部門。 在這些情形下，只有在要求的情形下，你應(yīng)該提供輸入。不但是你而且你側(cè)面的管理人員應(yīng)該推薦由輪班激發(fā)的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的范圍內(nèi)會(huì)帶來不便或著甚至是主要變化。
提出問題
當(dāng)大家對(duì)適合的方法還不清楚時(shí)，提出一個(gè)反對(duì)別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護(hù)他們的觀點(diǎn)并經(jīng)常鉆研。你與高層管理人員發(fā)生抵抗的情形是你最不想要見到的。
你在這過程中處在什么位置？錯(cuò)誤的決定已經(jīng)執(zhí)行了嗎？或你僅僅意識(shí)到它的來臨嗎？如果是后者，那么是該提出能使管理人員作出決定的問題的時(shí)候了，不管它是什么決定。如果你開一個(gè)論壇，比如一個(gè)生產(chǎn)線管理會(huì)議，你應(yīng)該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時(shí)候，在決定上保持中立很重要。你應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優(yōu)點(diǎn)處。
指出關(guān)鍵
在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，并使它們保持懸而未決。如果由于抓緊實(shí)施管理人員不適合的計(jì)劃產(chǎn)生某一推論，如何解決這些推論？你論據(jù)的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫并且使他們挑戰(zhàn)自己的決定。
使這成為他們的想法
當(dāng)挑戰(zhàn)上級(jí)的計(jì)劃時(shí)最好避免與利已主義作斗爭(zhēng)。也許這不是你所處處境下的問題，被談?wù)摰母呒?jí)管理人員作出挑戰(zhàn)和糾正沒有問題。但是如果不是這種情形，那么應(yīng)該慎重解除更好計(jì)劃的擁有者所關(guān)注的事情，提出一些不能產(chǎn)生成功解決方法的可選擇的方案。很明顯，不管做出什么樣的問題都會(huì)停留在它所處的水平上。這意味著推論的可靠性也可能會(huì)停留在那兒。因此如果高級(jí)經(jīng)理主管人員放棄冒險(xiǎn)的方針并支持你的想法，讓這些想法成為他們自己的。議程有一個(gè)熱情的后盾支持，這對(duì)公司將會(huì)有好處并且得不到承認(rèn)，這比花費(fèi)成月的時(shí)間清理混亂場(chǎng)面和你大聲說出來的方式要好。
繼續(xù)用估價(jià)的方式來加強(qiáng)效果
不管你在論壇上提出什么可選擇的方法，口頭只能是口頭上的。一旦說出來就會(huì)很容易被其它言論所淹沒。但是書面的文字不會(huì)如此容易地消失。在你口頭的辯論之后繼續(xù)用正式的書面的報(bào)告形式或非正式的e-mail形式來加強(qiáng)效果。如果合適復(fù)印給高級(jí)經(jīng)理管理層其他人員。此外，不要卷入任何的競(jìng)爭(zhēng)之中---只是簡(jiǎn)單地提供一種分析，這種分析以一種明確地鑒定選項(xiàng)長(zhǎng)處和短處的方法從利益和推論兩方面客觀地進(jìn)行評(píng)論。如果你的想法是最好的，那么它會(huì)越于首位。無論如何，它會(huì)有一個(gè)公證的聽取意見。
高價(jià)意見的杠桿作用
如果你在董事會(huì)有任何定約人或顧問，他們處在一個(gè)能提供支持評(píng)價(jià)的位置，把他們的意見加入到書面的評(píng)定中。很不幸的是，一些高級(jí)管理人員對(duì)于他們內(nèi)部職員的意見比顧問的意見賦予更多的價(jià)值。
收集成功的事跡
如果你能從其他行業(yè)人員處提供成功的事跡，并且這些事例有助于使你可供選擇的方法獲得信任，以一種謙遜地方式來提出來。這里再說一次，高級(jí)管理人員經(jīng)常會(huì)夸張地強(qiáng)調(diào)一些看起來在其他地方會(huì)湊效的東西。如果其他家伙所做的事使他自己成為出頭鳥，復(fù)制其他家伙的做法不會(huì)使大部分的經(jīng)理主管人員感到煩擾。如果你能提出證明成功的范例，并且這些范例都支持你的論題，則盡一切辦法提出來。
把你的論據(jù)對(duì)準(zhǔn)觀眾，而不是個(gè)人有可能使這個(gè)過程失去個(gè)性嗎？有特殊的高級(jí)管理人員向你不想面對(duì)面交流的人傳達(dá)無價(jià)值的決議嗎？如果你向高級(jí)管理層或委員會(huì)或者高級(jí)管理層下面的一個(gè)小組織演說你的方法勝于挑選一個(gè)管理人員單獨(dú)交談，那么就這樣做吧。這種想法是為了刺激更進(jìn)一步的討論，并且這最能把各利益方的注意力吸引回手邊問題的上。你自己的解決方法可能不會(huì)勝出，但是無論如何進(jìn)一步的討論是最佳的方法。
商場(chǎng)上，欲速則不達(dá)。要加快速度，首先必須消除工作關(guān)系中的不信任障礙。---- Edward M. Marshall博士
速度就是一切，是對(duì)個(gè)人、團(tuán)體、組織能力和業(yè)績(jī)的衡量基準(zhǔn)。因此，公司往往要求個(gè)人兼干幾項(xiàng)任務(wù)，要求團(tuán)隊(duì)只管動(dòng)手做，而不用花時(shí)間去計(jì)劃或設(shè)計(jì)項(xiàng)目。盡管如此一來，所干的事情會(huì)由于計(jì)劃不足而事倍功半，更加耗時(shí)，然而我們往往只會(huì)顧及眼前結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期的影響。
其實(shí)，一味追求速度，我們反而得不到期望的速度。欲速則不達(dá)。速度是通過信任關(guān)系達(dá)到的，必須讓大家相信所采取的行動(dòng)符合大家的共同利益。
共同基礎(chǔ)
信任是關(guān)系的基石。必須從至少以下三個(gè)方面來理解信任：
首先，信任是我們選擇生活方式的原則和基礎(chǔ)，是我們?cè)u(píng)價(jià)自身和他人行為的標(biāo)準(zhǔn)。它表達(dá)了我們對(duì)自己和他人最注重的品質(zhì)所在。
其次，信任是自尊的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即自我感覺。沒有了信任，我們可能會(huì)自暴自棄。如果信任不深，我們可能會(huì)對(duì)他人過于猜疑。當(dāng)我們具有高度的自尊，就會(huì)朝氣蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我們就不會(huì)滋長(zhǎng)驕傲，而只有謙虛和溫雅；不會(huì)自負(fù)，而只會(huì)勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。
最后，信任是由內(nèi)而外產(chǎn)生的。我們首先做到自己值得別人信任。這意味著要認(rèn)清價(jià)值觀，學(xué)習(xí)新技能來支持這些價(jià)值觀，然后相應(yīng)行動(dòng)。這稱之為“信任能力”。培養(yǎng)信任能力或許是個(gè)人、團(tuán)體和企業(yè)組織面臨的最大挑戰(zhàn)。
文化第一的方法
工作契約往往是管理層和員工達(dá)成的一種假定協(xié)議，確定雙方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、技能、勞動(dòng)和報(bào)酬權(quán)衡的理解。它還說明了雙方的相互對(duì)待方式。
在以關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)中，契約規(guī)定了工作關(guān)系的性質(zhì)、質(zhì)量及真誠程度。它是我們相互對(duì)待和公司管理經(jīng)營體制的一種具有約束力的義務(wù)。
在關(guān)系型的公司中，這種新的契約有五個(gè)主要特征：承認(rèn)信任的必要性并付諸于實(shí)踐；反映自我信任；兼顧雙方的需求；有效管理以發(fā)揮其效能；在學(xué)習(xí)中走向成熟。
這種新的契約將讓每個(gè)人獲得自尊和尊重，承認(rèn)員工來自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。員工能全面融入公司，陪同公司走向成功，就會(huì)增強(qiáng)員工的主人翁精神，并使其個(gè)人遠(yuǎn)景目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略方向高度一致。
這種新的契約不僅是關(guān)于薪酬福利，而是與關(guān)系和貢獻(xiàn)密切相關(guān)。所以，業(yè)績(jī)可以通過客戶和同事來評(píng)估，也通過自我評(píng)價(jià)來評(píng)估。
關(guān)系的重新界定
這種新契約的核心在于重新界定管理層和員工之間建立信任工作關(guān)系的能力。我們所講的這種新的信任程度，是要將過去以“我”為中心的公司文化（即個(gè)人利益大于集體利益），轉(zhuǎn)變成一種以“我們”為中心的文化（即集體利益高于個(gè)人利益）。
為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，必須對(duì)契約進(jìn)行管理，以發(fā)揮其效能。人人都有責(zé)任確保協(xié)議成功。當(dāng)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)自理結(jié)構(gòu)來確保團(tuán)隊(duì)成員各盡其責(zé)時(shí)，效能就取決于團(tuán)隊(duì)所訂立的目的。
盡管契約的基本原則不會(huì)改變，但隨著員工逐漸成熟，學(xué)會(huì)了如何以不同的方式工作，契約的應(yīng)用方法就必須改變。從這個(gè)意義上來說，契約可以由契約人靈活解釋。
理想的結(jié)構(gòu)
工作關(guān)系和客戶關(guān)系正由害怕競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)為以信任為基礎(chǔ)的合作。由于文化是建立在相互尊重的基礎(chǔ)之上，所以關(guān)系重在誠實(shí)可靠的對(duì)話，而不是背后搞小動(dòng)作或虛情假意。
這樣，企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的速率將大大提高。內(nèi)部沖突少了，信任程度提高了，員工就會(huì)更注重客戶需求，提高工作效率和質(zhì)量。內(nèi)部溝通加強(qiáng)了，目標(biāo)一致了，員工工作起來就更靈活機(jī)動(dòng)。勞動(dòng)爭(zhēng)端將消失殆盡。如果大家沒有部門保護(hù)主義，業(yè)務(wù)流程就會(huì)簡(jiǎn)化。
我們的目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)建一種以關(guān)系為基礎(chǔ)的公司，以信任和相互尊重為原則的工作場(chǎng)所。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】