根據(jù)建筑財(cái)務(wù)管理協(xié)會(huì)（CFMA）2003年建筑業(yè)年度財(cái)務(wù)調(diào)查，“每個(gè)合同凈收入的中位數(shù)，一流企業(yè)幾乎五倍于”同行其它企業(yè)的。

更為引人注目的是“一流”企業(yè)實(shí)際上每年有更少的合同數(shù)（64，而一般企業(yè)的為70）。

除了卓越的財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力，一流企業(yè)還獲取了許多的“軟”收益。其中包括獨(dú)一來(lái)源的（single-source）工作，更高的客戶回頭率，更高的員工保有率，更可能的中標(biāo)機(jī)會(huì)，和其它的競(jìng)爭(zhēng)力。

那么，一流企業(yè)擁有怎樣的秘密？他們又做了哪些不同的事使得他們的業(yè)績(jī)五倍于他們的同行？

答案就在于他們的“習(xí)慣”。

當(dāng)今的項(xiàng)目

盡管每個(gè)項(xiàng)目的事件不可預(yù)見(jiàn)，但項(xiàng)目的周期是可預(yù)見(jiàn)的。下面的項(xiàng)目預(yù)測(cè)曲線圖是當(dāng)前建筑業(yè)項(xiàng)目的一個(gè)典型反映。



看看藍(lán)綠色的線，項(xiàng)目有起始日期、向完工方向進(jìn)展和截止日期。該截止日期提交給了顧客，并受合同的約束。實(shí)質(zhì)上，這個(gè)日期是與利潤(rùn)直接相關(guān)聯(lián)的。
然而，現(xiàn)實(shí)生活并不總是按計(jì)劃進(jìn)行?？纯创碚鎸?shí)預(yù)測(cè)的那條紫色線。像在項(xiàng)目中總發(fā)生的一樣，某些事情發(fā)生了。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)感到意外和沒(méi)有得到問(wèn)題的事先警告，他們面臨著兩種選擇：要么使項(xiàng)目回到正軌，要么推遲完工。
不幸的是，使項(xiàng)目回到正軌是要付出代價(jià)的。加班工作、增加人力和發(fā)布變更指令將侵蝕固定的利潤(rùn)額。推遲完工也將危及項(xiàng)目的利潤(rùn)，因?yàn)椴坏貌恢Ц哆`約賠償損失、解決訴訟和擺平潛在的不高興的客戶。

最終的結(jié)果是：沒(méi)有一個(gè)選擇是理想的，因?yàn)樗鼈兌紝㈨?xiàng)目的計(jì)劃利潤(rùn)置于風(fēng)險(xiǎn)之中。

項(xiàng)目經(jīng)理=業(yè)務(wù)經(jīng)理

根據(jù)小企業(yè)管理協(xié)會(huì)(Small Business Administration)，小企業(yè)的平均總收入為一年１２０萬(wàn)美元。根據(jù)麥格勞－希爾(McGraw-Hill)公司的研究，建筑項(xiàng)目的平均年收入為２５０萬(wàn)美元。
因此，實(shí)際上，今天的項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目利潤(rùn)的責(zé)任人，該利潤(rùn)是美國(guó)小企業(yè)平均利潤(rùn)的兩倍。
優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理歷來(lái)認(rèn)為項(xiàng)目管理上的成功等同于業(yè)務(wù)上的成功。成功的項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅是將他們的項(xiàng)目拽過(guò)完工線，而是做的更多。
他們知道遵守預(yù)算和進(jìn)度只是讓客戶產(chǎn)生持久良好影響的最低要求。他們也意識(shí)到，如果他們要成為一流公司中的一員，他們需要擁有更精湛的技能和需要在更寬闊的視野下運(yùn)作。
盡管許多項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)他們的技術(shù)知識(shí)和技能來(lái)定義自己，但人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到，按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)和讓客戶滿意地成功完成項(xiàng)目不只是取決于技術(shù)能力，而是更多的取決于其它方面的成功協(xié)調(diào)和配合。
開(kāi)明的企業(yè)總是積極進(jìn)取地招聘、培訓(xùn)和留住對(duì)如何管理項(xiàng)目有透徹理解的項(xiàng)目經(jīng)理們。

高效項(xiàng)目的七個(gè)習(xí)慣

基于所做的事情是否被認(rèn)可，人們通常認(rèn)為習(xí)慣有“好”有“壞”。在1989年，史蒂芬·柯維(Stephen R. Covey)（國(guó)際上備受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，教授和機(jī)構(gòu)咨詢專家）為我們提供了全新易懂的定義—習(xí)慣，他解釋，是知識(shí)、技能和渴望的交匯。（譯者注：《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》為柯維博士所著。）
一流企業(yè)知道工程和建筑項(xiàng)目正在為習(xí)慣提供證詞。進(jìn)度壓力、變更設(shè)計(jì)、增產(chǎn)目標(biāo)和安全要求為項(xiàng)目帶來(lái)了諸多的壓力—那是作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，強(qiáng)化好的習(xí)慣以確保持續(xù)不斷地取得項(xiàng)目的成功。
從與工程和建筑公司數(shù)年打交道的經(jīng)驗(yàn)以及和他們無(wú)數(shù)次的討論后，我們發(fā)現(xiàn)，一流企業(yè)在七個(gè)方面做得很用心，并且一而再地做好它們。這七個(gè)習(xí)慣即不新奇，甚至也不復(fù)雜。實(shí)際上，它們是如此地簡(jiǎn)單，以致每個(gè)企業(yè)都可以做到。

習(xí)慣1—積極主動(dòng)

在危急時(shí)刻，一流企業(yè)不只是簡(jiǎn)單地被動(dòng)反應(yīng)。他們通過(guò)設(shè)立早期預(yù)警系統(tǒng)對(duì)潛在的問(wèn)題提前做好計(jì)劃。這種方法能減少意外的發(fā)生，也使得他們能集中精力做出正確的決策。早期預(yù)警系統(tǒng)由三件事情組成：
1） 精心準(zhǔn)備的進(jìn)度表，
2） 項(xiàng)目計(jì)劃，和
3） 顯示過(guò)去績(jī)效的清晰明了的成本會(huì)計(jì)報(bào)表和生產(chǎn)報(bào)告。
許多軟件產(chǎn)品可用來(lái)幫助產(chǎn)生所有的三件事情。然而，對(duì)于系統(tǒng)分散、未經(jīng)集成的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)困難的過(guò)程—他們的項(xiàng)目信息必須靠人工進(jìn)行更新，因此產(chǎn)生更大錯(cuò)誤的可能性。
意外=風(fēng)險(xiǎn)
根據(jù)造價(jià)工程促進(jìn)協(xié)會(huì)（AACE）發(fā)表的研究結(jié)果，無(wú)論在什么地方，都要花上2到4個(gè)星期才能找到工作中出現(xiàn)問(wèn)題的真相。許多項(xiàng)目經(jīng)理未能收到他們的項(xiàng)目已偏離航道的早期預(yù)警信號(hào)，他們也不會(huì)預(yù)測(cè)他們項(xiàng)目的最終情形。
盡管有過(guò)去的經(jīng)歷，當(dāng)不可預(yù)料的推遲發(fā)生時(shí)，他們通常仍感到吃驚—強(qiáng)調(diào)推遲的原因就成了他們唯一的反應(yīng)。這樣的行為顯然會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度和利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)。這就是為什么要嚴(yán)肅積極主動(dòng)地關(guān)注項(xiàng)目問(wèn)題和變更的原因。

習(xí)慣2—完工預(yù)測(cè)

一流企業(yè)將截止期放在首要地位。（這也是柯維的觀點(diǎn)。）這樣的企業(yè)總是緊盯他們的完工總成本的預(yù)測(cè)結(jié)果，確保項(xiàng)目在正確的航道上前行。
不幸的是，建筑業(yè)有讓項(xiàng)目經(jīng)理陷于“救火”的傳統(tǒng)歷史，損害了定期的、嚴(yán)格遵守的完工成本的評(píng)估。（見(jiàn)習(xí)慣1。）為了執(zhí)行嚴(yán)格的工作評(píng)估，公司不僅要檢查落后的項(xiàng)目績(jī)效指數(shù)（截止到目前的工作成本報(bào)告，實(shí)際值和估算值），而且要檢查領(lǐng)先的績(jī)效指數(shù)。包括評(píng)審測(cè)量預(yù)計(jì)的完工總成本、完工日期、現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。
關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)（KPIs）
管理層和項(xiàng)目管理人員需要反映少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)的儀表盤或總結(jié)報(bào)告，那些稱之為關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)（KPIs）的關(guān)鍵指標(biāo)能快速描繪出項(xiàng)目的狀態(tài)。下面是正在導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的三個(gè)指數(shù)：
1） 每年完成的工作中，有超過(guò)20%的工作的利潤(rùn)在衰減；
2） 到目前為止，花費(fèi)了同樣成本的工作中，超過(guò)50%的工作幾乎沒(méi)有得到任何回報(bào)；
3） 發(fā)生持續(xù)不斷的未經(jīng)審核的變更指令，而它們又是利潤(rùn)的主要構(gòu)成部分。
也務(wù)必注意，在今天的商業(yè)環(huán)境中，信托、銀行和外部投資者對(duì)利潤(rùn)衰減、價(jià)值減低和索款無(wú)法收回的容忍度越來(lái)越低。

習(xí)慣3—關(guān)鍵路徑優(yōu)先

一流企業(yè)將重要工作放在首位，而且不讓它們逃脫。他們知道哪些工作需要以后處理，哪些是必須立即解決的。他們知道真正重要的工作和那些不是很重要的工作之間的不同。

一個(gè)例子：項(xiàng)目收尾
項(xiàng)目收尾是一個(gè)重要過(guò)程的例子，但是它似乎從來(lái)沒(méi)有得到它應(yīng)該得到的重視。根據(jù)2003年管理咨詢和投資銀行/美國(guó)建筑管理協(xié)會(huì)（FMI/CMAA）對(duì)建筑服務(wù)業(yè)買方的一項(xiàng)調(diào)查，項(xiàng)目收尾是建筑公司可以提高公司績(jī)效的一個(gè)領(lǐng)域。
考慮一下暫扣金的情形。暫扣金通常超過(guò)承包商的毛利潤(rùn)和凈利潤(rùn)。暫扣金的價(jià)值通常遠(yuǎn)大于一大堆問(wèn)題清單的價(jià)值。
既然有如此大的風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)承包商又是怎樣處理項(xiàng)目收尾的呢？通常，非常糟糕。收尾工作總是一拖再拖，直到利潤(rùn)被侵蝕到不得不有人大喊大叫“夠啦！”，項(xiàng)目才被迫收尾。
大多數(shù)承包商將收尾工作的任務(wù)指派給一位原先并不參與該工作的人負(fù)責(zé)處理。原先的負(fù)責(zé)人極有可能留下了一大堆的問(wèn)題，因?yàn)樗浪槐赜H自處理這項(xiàng)工作。而現(xiàn)在，新的負(fù)責(zé)人不會(huì)積極投入到項(xiàng)目的收尾工作中去，因?yàn)檫@從來(lái)不是他的工作范圍。
顯然地，這產(chǎn)生了責(zé)任不到位的情形。（見(jiàn)習(xí)慣6。）為了盡快地結(jié)束所有工作，并使得收尾工作的重要性名符其實(shí)，應(yīng)該精心地為收尾工作做好計(jì)劃，就像計(jì)劃項(xiàng)目總動(dòng)員一樣：為項(xiàng)目收尾設(shè)定里程碑并讓整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

習(xí)慣4—協(xié)調(diào)合作

一流企業(yè)注重有效地合作—他們知道如何集合人員解決問(wèn)題或完成任務(wù)。也就是說(shuō)，他們能讓每一個(gè)人齊心協(xié)力地工作。（目前，市場(chǎng)上有許多系統(tǒng)可用來(lái)存儲(chǔ)項(xiàng)目信息。一流企業(yè)知道，方便地輸入和輸出信息的過(guò)程對(duì)合作的成功是至關(guān)重要的。）
兩個(gè)工具
建筑公司需要應(yīng)用的兩個(gè)重要的管理工具是既要有效地合作又要有效地控制項(xiàng)目。一個(gè)是關(guān)注內(nèi)部，另一個(gè)是關(guān)注外部。
關(guān)注內(nèi)部的工具是項(xiàng)目管理的一貫方法，從投標(biāo)到收尾—換言之，你公司的項(xiàng)目控制系統(tǒng)。如果該系統(tǒng)沒(méi)有被定義或很少被遵守，每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行將取決于每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理一時(shí)的興致。管理的連貫性將不復(fù)存在，每個(gè)項(xiàng)目所要求的學(xué)習(xí)曲線將嚴(yán)重影響你公司的經(jīng)費(fèi)和總體情況。
關(guān)注外部的工具是和項(xiàng)目的外部團(tuán)體合作幾乎慣用的手段。內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)工具并非在所有的項(xiàng)目中一成不變的經(jīng)常應(yīng)用。有些項(xiàng)目經(jīng)理從分包商和其他人獲得投入來(lái)成功制定所需要的精準(zhǔn)的計(jì)劃，該計(jì)劃用以確保工作的有效開(kāi)展。同時(shí)，對(duì)“買進(jìn)”的進(jìn)度和更加盡職盡責(zé)的完成項(xiàng)目達(dá)成一致意見(jiàn)。

習(xí)慣5—頻繁溝通

一流企業(yè)經(jīng)常性地用許多方式進(jìn)行溝通。與合作不同，溝通是實(shí)實(shí)在在地關(guān)于你傳播的信息有多少被如實(shí)地聽(tīng)到或理解。相信你已經(jīng)說(shuō)過(guò)許多次這樣的話：“難道我們不是在星期一的會(huì)議上討論過(guò)這件事嗎？”
顯而易見(jiàn)，高效的會(huì)議是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。糟糕的會(huì)議反映出項(xiàng)目經(jīng)理和你的公司對(duì)待項(xiàng)目該如何被組織的態(tài)度，也反映了你的公司對(duì)項(xiàng)目的重視程度。
想成為有效的溝通者，項(xiàng)目經(jīng)理需要懂得有許多不同的溝通方式。取決于他們打交道的對(duì)象和他們的偏好，偏好可能包括口頭通知，書(shū)面?zhèn)渫?，電子郵件，或是三者的混合使用。
有效的利用技術(shù)
同樣，技術(shù)起著重要的作用。網(wǎng)絡(luò)化的項(xiàng)目協(xié)同軟件能被用來(lái)加速特定項(xiàng)目的溝通過(guò)程。會(huì)議紀(jì)要能被轉(zhuǎn)化成驅(qū)使責(zé)任到位的具體行動(dòng)事項(xiàng)。
在周一上午的項(xiàng)目會(huì)議上，可能是口頭傳達(dá)的行動(dòng)事項(xiàng)被歸檔進(jìn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)，然后自動(dòng)送發(fā)提醒責(zé)任人注意。倘若行動(dòng)事項(xiàng)到下一次會(huì)議時(shí)還沒(méi)有完成，它們會(huì)被繼續(xù)執(zhí)行，而不會(huì)被遺忘。
此外，信息邀請(qǐng)書(shū)，提交的報(bào)告，數(shù)字照片，會(huì)議紀(jì)要，和其它信函能隨時(shí)隨地給予公示和得到解決，為所有各方營(yíng)造高效率的溝通環(huán)境。

習(xí)慣6—責(zé)任到位

一流企業(yè)注重每個(gè)項(xiàng)目中責(zé)任的管理，對(duì)他們的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目經(jīng)理就是業(yè)務(wù)經(jīng)理。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理私底下認(rèn)為他們的項(xiàng)目虧錢，就是他們自己在虧錢。如果項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，他們不會(huì)找借口埋怨那是估算人員、建筑師、或業(yè)主的錯(cuò)誤。
讓高層管理者積極地參與對(duì)工作狀態(tài)定期嚴(yán)格的檢查，責(zé)任感便會(huì)在公司中涌現(xiàn)出來(lái)。但這并不意味著只是對(duì)項(xiàng)目的成本來(lái)一次草率的回顧；應(yīng)包括下述內(nèi)容的描述性說(shuō)明：
l 當(dāng)前的項(xiàng)目狀態(tài)
l 對(duì)比預(yù)算的項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)
l 進(jìn)度更新
l 指令變更問(wèn)題和管理
l 客戶的擔(dān)憂
l 分包商的績(jī)效
l 現(xiàn)金流狀況
l 利潤(rùn)預(yù)測(cè)
高層管理在評(píng)審期間必須創(chuàng)建良好的氛圍，如搭建開(kāi)放、真誠(chéng)的交流論壇，而不是指責(zé)和懲罰。
只有這樣，項(xiàng)目管理人員才會(huì)感到足夠舒服，既樂(lè)于分享好消息，也樂(lè)于分享壞消息，而不至于在差錯(cuò)發(fā)生很久以后才采取糾錯(cuò)行動(dòng)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，“沒(méi)有任何借口”的文化是承包商所擁有的最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力之一。（有興趣的讀者可參閱費(fèi)拉爾·凱普著作的《沒(méi)有任何借口》一書(shū)，譯者注。）

習(xí)慣7—持續(xù)改進(jìn)

一流企業(yè)致力于前面6個(gè)習(xí)慣的持續(xù)改進(jìn)。他們測(cè)量他們到底做的有多好，并尋求做的更好的方法。流行的管理理念如6西格瑪（6σ）和全面質(zhì)量管理（TQM）同樣表達(dá)了對(duì)持續(xù)改進(jìn)的要求。（參見(jiàn)“7個(gè)習(xí)慣評(píng)價(jià)檢查表”。）
為了提高，你的公司必須首先定義需要改進(jìn)的地方，測(cè)量當(dāng)前的績(jī)效，分析相關(guān)的數(shù)據(jù)，創(chuàng)造改進(jìn)過(guò)程的方法，然后控制執(zhí)行新的過(guò)程。
“一流”企業(yè)的修煉
組織的修煉來(lái)自于貫穿全公司的標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并嚴(yán)格遵守流程。這是出色的項(xiàng)目管理的開(kāi)始。
你的公司必須具有反映一流企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目控制系統(tǒng)。如果讓你的員工（包括，但不限于項(xiàng)目經(jīng)理）自主發(fā)揮，編制出他們自己想象的個(gè)人系統(tǒng)來(lái)管理他們的項(xiàng)目，那么則無(wú)控制可言，也無(wú)法管理作為標(biāo)尺使用的績(jī)效期望值基準(zhǔn)線。
這不是不鼓勵(lì)創(chuàng)造性或抑制管理風(fēng)格。相反，它是鼓勵(lì)：
1） 高水準(zhǔn)的績(jī)效（讓所有干系人的期望值至始至終保持一致），
2） 標(biāo)準(zhǔn)化的流程（消除學(xué)習(xí)曲線的影響，提高效率），和：
3） 組織制度化（使得組織很容易地利用提供的“工具”）。
在充滿生機(jī)活力的90年代，許多公司從不同的行業(yè)雇傭人員，填充到不同的崗位上讓其自我發(fā)展。沒(méi)有人會(huì)擔(dān)心他們是否會(huì)按公司的流程辦事，從而忽視了控制的作用。
現(xiàn)今的市場(chǎng)行情不被看好，許多公司正在重新著手評(píng)價(jià)公司項(xiàng)目控制系統(tǒng)的益處，該控制系統(tǒng)已記錄在案并在所有的項(xiàng)目中執(zhí)行。在利潤(rùn)很薄的今天，通過(guò)更有效地運(yùn)行管理同時(shí)又不增加管理費(fèi)用來(lái)壓擠出另一個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)似乎還是有可能的。

結(jié)論

是什么使得一些公司賺取高額的利潤(rùn)而成功，而其它的公司卻只能保持平庸？在一些案例中，原因可能是更為有效的流程；在其它案例中，原因可能是達(dá)成更有利條款的談判能力和更強(qiáng)的議價(jià)能力。然而，更多的情況下，答案并不是這回事，而僅在于一個(gè)單詞：文化。創(chuàng)造一種以利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的文化是關(guān)鍵之所在。

設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)要求項(xiàng)目經(jīng)理總是滿足或超過(guò)利潤(rùn)預(yù)測(cè)的期望。建立進(jìn)取環(huán)境，以鼓勵(lì)項(xiàng)目人員通過(guò)各種途徑尋求既能提高項(xiàng)目績(jī)效也能提高公司績(jī)效的方法：差異化市場(chǎng)定位和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的服務(wù)，附加業(yè)務(wù)和超值賠償?shù)臋C(jī)會(huì)，有利的合同條款，工期最短以及成本最少的進(jìn)度管理。
最后，在整個(gè)公司培養(yǎng)出持續(xù)不斷實(shí)踐本文討論的七個(gè)習(xí)慣的態(tài)度和意愿，相信你的公司跨入“一流”企業(yè)的行列將指日可待。

七個(gè)習(xí)慣評(píng)價(jià)檢查表

在推行利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的文化中，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮著重要的作用。公司要努力做好七個(gè)習(xí)慣以及它們需要改進(jìn)的地方的評(píng)價(jià)工作。
當(dāng)評(píng)價(jià)公司的習(xí)慣時(shí)，這里是值得注意的一些要點(diǎn)：

打造部門團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)建跨部門的管理團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)踐。團(tuán)隊(duì)要包括財(cái)務(wù)部門，項(xiàng)目管理部門，和運(yùn)營(yíng)部門。

嘉獎(jiǎng)評(píng)價(jià)期間的真誠(chéng)。高級(jí)經(jīng)理要征集所有級(jí)別員工的反饋意見(jiàn)。避免出現(xiàn)因沒(méi)有遵守習(xí)慣會(huì)導(dǎo)致懲罰的害怕局面。

收集好習(xí)慣的佐證。當(dāng)反饋意見(jiàn)顯示團(tuán)隊(duì)在遵守好習(xí)慣時(shí)，要理解確定的原因。尋找養(yǎng)成好習(xí)慣的一系列報(bào)告、檢查表、歸檔程序和工具。

牢記渴望是改進(jìn)習(xí)慣的核心要素。對(duì)好習(xí)慣給與認(rèn)同、獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金等刺激，有助于強(qiáng)化主人翁意識(shí)。

投資培養(yǎng)好習(xí)慣的工具。無(wú)論工具是硬件，軟件，歸檔程序，還是培訓(xùn)，行動(dòng)上的投資是必不可少的。

對(duì)標(biāo)你的公司。比較你公司和其它卓越的公司，學(xué)習(xí)為他們創(chuàng)造業(yè)績(jī)的管理實(shí)踐。

Lee D. Smither & Christopher K. Bell著
周坤坪 譯

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】