如何培養(yǎng)競投經(jīng)理
大部分企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)書回應(yīng)的時候，多沒有認(rèn)真考慮如何指派項目經(jīng)理來進(jìn)行競投，只看到誰比較有空便指派誰去負(fù)責(zé)，這是企業(yè)在競投過程中普遍的誤區(qū)。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理？最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。
競投經(jīng)理需要時間來培養(yǎng)，并不是每一個項目經(jīng)理都能夠成為一個競投經(jīng)理。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理？最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。因為競投經(jīng)理必須要有豐富的銷售支援經(jīng)驗，更需要有實際項目管理的經(jīng)驗，才能夠從容面對競投期間的壓力、有效地協(xié)調(diào)有關(guān)支援、客觀地對標(biāo)書內(nèi)容進(jìn)行分析，從而建立優(yōu)質(zhì)的回應(yīng)書。
我以前曾經(jīng)在歐洲負(fù)責(zé)某科技企業(yè)的一個專業(yè)服務(wù)部門，而這家公司就是從銷售支援的隊伍中選拔競投經(jīng)理。原因在于：這樣的人才往往同時熟悉后臺的技術(shù)支援和前臺的銷售流程。這個部門的職責(zé)包括：為硬件銷售提供支援和向現(xiàn)有客戶或新客戶進(jìn)行服務(wù)銷售。也就是說：我部門的人員除了進(jìn)行項目的交付工作外，更需要為其他部門的業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)支援的工作。當(dāng)業(yè)務(wù)人員認(rèn)為某客戶有采購意愿，有預(yù)算進(jìn)行項目時，我們就會從本部門指派資深的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)支援的工作并擔(dān)任競投經(jīng)理，由競投經(jīng)理按業(yè)務(wù)需求借調(diào)部門中的相關(guān)技術(shù)人員來支援業(yè)務(wù)代表，同時與業(yè)務(wù)代表共同建立有關(guān)的銷售策略。
大部分的企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)書回應(yīng)的時候，多沒有考慮如何指派項目經(jīng)理來進(jìn)行競投，只看到誰比較有空便指派誰去負(fù)責(zé)，這是企業(yè)在回應(yīng)客戶標(biāo)書的競投過程中普遍的誤區(qū)。因為對銷售流程不熟悉的項目經(jīng)理無法有效地進(jìn)行標(biāo)書的回應(yīng)。競投經(jīng)理應(yīng)該是資深的項目經(jīng)理，有豐富的管理經(jīng)驗，高度的協(xié)調(diào)能力，細(xì)微的觀察力，組織能力，具備商業(yè)運作上的知識和技術(shù)的深入理解，故此國外的企業(yè)對有經(jīng)驗的競投經(jīng)理往往付以高昂的代價。
管理階層在競投過程中
莫以為管理階層高高在上，其實管理階層也是競投管理中重要的角色！除去能從宏觀大局權(quán)衡項目所會給企業(yè)帶來的或正面或負(fù)面的影響之外，管理階層還能在項目進(jìn)展的關(guān)鍵性階段幫上很大的忙！
在競投過程中，企業(yè)的管理層也需要積極參與，并對競投作出有關(guān)的取舍決定。因為普通業(yè)務(wù)人員乃至競投經(jīng)理往往只能看到眼前項目競投的成敗，而管理階層可以從大局出發(fā)，對企業(yè)的運作進(jìn)行方向性的監(jiān)控。有的單子，從表面上看是成功了，為企業(yè)帶來了效益，但我的經(jīng)驗告訴我：部分表面上看起來不錯的單子實際上隱藏著我們所看不到的危機，可能會給我們帶來很大的煩惱，對企業(yè)的資源，財務(wù)，和企業(yè)的名聲也會產(chǎn)生莫大的影響。
與此同時，管理階層在競投中也能“高舉高打”，從“高處”策劃和達(dá)成一些普通項目人員所無法觸及的策略，對項目的進(jìn)展會帶來意想不到的作用。
年前我所在公司接到一家金融機構(gòu)的競投邀請，對該機構(gòu)的一個集成項目進(jìn)行競投。經(jīng)過再三的開會討論，我們決定放棄這次競投，原因在于：
首先，做金融行業(yè)并非我們公司的強項。除了客戶所需的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和服務(wù)器外，我們公司沒有任何此類的整體解決方案；要為客戶開發(fā)有關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)，我們也沒有所需的金融專家來帶領(lǐng)有關(guān)的設(shè)計小組；而且這個單子假如由我們來做，價格將會超出客戶的預(yù)算。
除去我們公司沒有足夠的資源，我們同時還面臨兩家非常強有力的對手：最強的一家公司是客戶正在采用的系統(tǒng)供應(yīng)商，客戶一直以來都在采用這家供應(yīng)商的設(shè)備和支援。另一家是國外的軟件企業(yè)，盡管他們的強項只在應(yīng)用系統(tǒng)方面，但據(jù)我所知，他們會把硬件和網(wǎng)絡(luò)分包給另一家渠道商，共同進(jìn)行競投。
從各方面去看，我們?nèi)绻麉⒓舆@次競投，成功的機會不會超過20%。因此，在第一次的取舍決定集會中我們建議放棄這次標(biāo)書的回應(yīng)。
但將此事匯報給管理階層時，管理層卻認(rèn)為我們可以在這個單子中爭取網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的部分工程。同時管理層還認(rèn)為：回應(yīng)標(biāo)書的內(nèi)容應(yīng)該集中在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的完整性、優(yōu)越性、擴(kuò)展性和網(wǎng)絡(luò)維修和支援等方面，而有關(guān)的應(yīng)用軟件我們可以為客戶進(jìn)行開發(fā)。
盡管我們并不知道管理層為什么會作出這樣“以卵擊石”的決定，但我們的競投小組依然花了三個星期的時間做好了回應(yīng)書并遞交給客戶。沒想到，最后的結(jié)果果然沒有讓我們失望，我們真的爭取到了單子的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)部分！
大家都很奇怪為什么我們能夠爭取到這部分的工程。事后，我們才知道：公司的管理階層已經(jīng)與客戶達(dá)成共識，讓另一家供應(yīng)商來制衡我們最強的對手--當(dāng)時客戶的系統(tǒng)供應(yīng)商，因為客戶也不希望由一家供應(yīng)商來主宰自己的系統(tǒng)運作。這樣一來，我們最大的競爭對手的成功機會就少的多了；另一方面，管理階層又巧妙利用了同一標(biāo)案中競投者們之間的“競合”關(guān)系，與我們原來的另一家競爭對手--國外的軟件供應(yīng)商達(dá)成合作協(xié)議，把應(yīng)用軟件部分承包給他們?nèi)プ?。這樣一來，排除了我們最強的競爭對手，只余下我們和那家外國的軟件公司，而我們兩家是互補長短的關(guān)系。最終，由我們兩家把單子拿了下來。
管理階層的作用是在“背后”策劃有關(guān)策略，使企業(yè)能按策略進(jìn)行有效的運作。當(dāng)然，合約簽訂下來后的最大挑戰(zhàn)是如何建立有關(guān)的交付任務(wù)。下一章開始我們將開始探討如何進(jìn)行項目的交付管理。
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