好幾次在開會的時候，當遇到一件事情與會者爭執(zhí)不下，主持會議的人作不了決定的時候，通常都以將此事交由項目處理來作結論。但這個項目該交由誰來負責呢？當然是在爭論中意見最多的那個人。對議程的進展，我不得不承認這是一個屢試不爽的好辦法，但對問題的解決，這種太極拳式的推法，十之八九祇把問題推掉，而不能解決問題。

在項目管理中最常遇到兩個問題：
項目的組織和隸屬怎么安排最有效？
誰是最理想的項目經(jīng)理？

在談第一個問題之前，讓我們先回頭看看公司的基本組織有哪些。

一開始，公司的組織是按業(yè)務的功能不同而采取一種金字塔式的組織。這就是所謂傳統(tǒng)式的組織結構。這種組織結構的最大優(yōu)點在容易控制，對預算和成本的計算也比較精確。但這種垂直式的組織對專案的管理卻是一大障礙，因為它缺少一個能對項目負起全責的人。同時，垂直式按功能劃分的組織雖然利于上下溝通，但對項目管理視為必要的橫向溝通卻無能為力。在這種情形之下，很多公司在原有的組織結構下，創(chuàng)造了一些新的頭銜，像項目領導人、項目行動小組、專案聯(lián)絡人等等，名目繁多，不一而足。但經(jīng)驗和事實告訴我們，這種治標不治本的改變不是很有用，因為這些改變仍然不能解決兩個基本的瓶頸：項目主持人沒有實權；項目成員仍然效忠于其原屬單位。因為他們都知道，項目的形成本來就有點像“烏合之眾”，項目完成后，各人都要回到各人自己的部門。在這種情形下，誰都不會把項目的任務當成“本業(yè)”來看待。

和傳統(tǒng)式組織相反的另一種結構，那就是不按業(yè)務功能，而按產(chǎn)品而形成的組織。換句話說，相同的功能，往往出現(xiàn)在不同的組織中。這種按產(chǎn)品而區(qū)隔出來的組織結構，對產(chǎn)品從研發(fā)到上市的時間上，當然可以提高不少效率，但在資源和人力的運用上，因不能彼此支援而造成極為浪費的現(xiàn)象。同時，它還是解決不了項目完成后，人員何去何從的問題。我曾經(jīng)在一家軟件公司做過事，那家公司原來祇有一項產(chǎn)品，大家相安無事。后來產(chǎn)品增多了，每個產(chǎn)品的推銷，都被視為一件特殊的項目，結果每項產(chǎn)品都有自己的業(yè)務和支持干部，產(chǎn)品與產(chǎn)品間彼此競爭，不相往來，造成公司極大的浪費，以致于兩敗皆傷的局面。

近來流行一種矩陣式的組織。關于矩陣(Matrix)最簡單的一種解釋，就是在傳統(tǒng)垂直式的組織中，一個新的實體(Entity)從側面橫向切過去，這個新設的實體叫做項目。

從表面上看起來，矩陣式的組織和項目管理應該是“天作之合”，因為項目的目的是協(xié)調不同的部門，而矩陣式組織的目的是協(xié)調公司各部門以支持某項目。但根據(jù)許多公司的經(jīng)驗，矩陣式的管理說比做容易，因為每個公司的環(huán)境和面對的情況都不一樣，所以天下沒有兩個完全相同的矩陣。

矩陣式組織最大的問題出現(xiàn)在工作流程，它不但要從上到下運作，并且要橫向平行運作。在這種繁雜的運作下，項目的管控顯然是一大問題。舉個劃龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。傳統(tǒng)式的組織就像我們端午節(jié)看到的劃龍舟一樣，一個人打鼓，其它的人聽鼓聲用力劃。如果船上人人可以打鼓，人人又要劃船，船會往前走才怪哩。

不可否認地，在所有的組織結構中，矩陣式的組織對項目管理最有幫助，因為在管控上，它可以彌補以產(chǎn)品為中心式組織的缺失，在負全責上，它又可以彌補傳統(tǒng)式組織的不足。但項目經(jīng)理究竟應該直接向誰負責呢？換句話說，項目的隸屬權究竟如何呢？

我認為：

如果是小公司，項目經(jīng)理應比照部門主管，直接向總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理負責。

如果是大公司，可以另外設立一個項目管理部，不同的項目經(jīng)理向一個部門主管負責，部門主管向總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理負責。

也可以考慮成立一個項目技術支持中心。在功能和組織上，這種做法和第二種做法不同，技術支持中心祇有協(xié)助權沒有領導權。成立此中心的主要好處，是將有限的資源做最有效的運用，并且對項目管理人才的培育有很大的幫助。

當然，我們也可以采取將項目必需的技術人員，像工程師、程序師、化學師等人才，直接劃歸于項目之下，至少在項目進行期間，這些項目必需的技術人才，直接受項目經(jīng)理的指揮。

我們提到過，矩陣式的管理談起來容易，但做起來卻挺難的?？朔艘焕щy的唯一辦法，是對有關人員進行有條理有計劃的訓練：矩陣式組織如何運作、如何溝通、如何解決問題、如何賞和罰。最重要的還是在矩陣式或項目式的組織結構下，各成員扮演的角色一定要訂得很清楚。名不正則言不順，言不順則事不成。

至于什么樣的人選是項目經(jīng)理的最佳人選呢？是該選管理技巧比較好的人來領導呢？還是選技術能力強的人來領導？可不可能一個項目有一個以上的項目經(jīng)理呢？關于這些問題，我相信不同的人有不同的看法，孰是孰非，見仁見智。

我個人認為一個理想的項目經(jīng)理，他或她的管理技巧和技術能力都不是最重要的，最重要的是經(jīng)驗，哪怕是失敗的經(jīng)驗。如果我有權在兩個項目經(jīng)理中選一個來替我做事：一個毫無經(jīng)驗但學識能力都很好，不但能管人，自己也能放下身段來辦事；另外一個曾經(jīng)有過類似項目的經(jīng)驗，但那項目在他領導之下，缺點很多，成績并不好。在兩者之間，我仍然會挑后者來做我的項目經(jīng)理，理由很簡單：我如果要找一個向導帶我去一個新地方玩，我一定會找一個去過那個地方的向導，而不是沒去過但書和圖片都看得爛熟的向導。當然，我們假設這位向導(項目經(jīng)理)能在失敗的經(jīng)驗中吸取教訓，否則的話，那我們豈不是自找麻煩？

項目經(jīng)理的管理技巧和技術能力哪樣比較重要？以前，大家都認為管理技巧比技術能力重要，近年來，這個想法有轉變的現(xiàn)象。轉變的主要原因，乃是由于越來越多的技術人員感覺到，如果沒有管理技巧，對事業(yè)生涯的發(fā)展是極大的障礙。基于此種認識，在技術專業(yè)外再追求管理技巧的訓練，幾乎已經(jīng)變成了“胸懷大志”的年輕人必經(jīng)的過程。反過來看，先有一般管理技巧再去追求技術的專業(yè)，這種例子畢竟比較少。由于一般的項目，在完成的期限上壓力會很大，我們發(fā)現(xiàn)，如果一個項目經(jīng)理在技術層面上不能與人溝通，當然并不是說一定不行，但在決策的速度上，卻要大大地打個折扣。因此，如果我非要為經(jīng)驗、技術能力和管理能力三者來訂一個百分比的話，我個人認為一個項目經(jīng)理，他的經(jīng)驗應該占百分之五十的重要性，剩下來百分之三十是技術，百分之二十是管理能力。當然這三者往往是交互運用，分不出彼此的。至于一個項目是否能有一個以上的項目經(jīng)理呢？我的答案是“能”，但“不應該”。為什么？除了政治上的理由外，我實在看不出這樣安排的原因何在。

談一個好項目經(jīng)理應具備什么條件的文章很多，我現(xiàn)在想用另外一個角度來看同樣的問題。我要問：

“在什么樣的情形下，會讓我們選‘錯’項目經(jīng)理呢？”

誤信年齡大的人一定比較成熟。大家都承認項目經(jīng)理的成熟與否，影響項目的成敗很大，但殊不知成熟與否與年齡的大小或白頭發(fā)的多少沒有直接關系。我曾經(jīng)見過很多公司的項目經(jīng)理，往往從一伙人中找年紀最大者來做。這不單是不了解成熟和年齡無關，并且更不了解真正成熟的項目經(jīng)理，他手上經(jīng)歷過的項目絕不能局限于某一類型。所以成熟和經(jīng)歷有關，和年齡無關。

正好有空。選項目經(jīng)理又不是買電影票，不能說這個人目前正好有空，就叫他來做項目經(jīng)理好了。太專橫獨斷。專橫獨斷的人只有兩種：一種是對自己太有信心，認為自己比其它人都行。這種人做項目經(jīng)理，項目效果再好也有限。專橫獨斷的另一種人，就是對自己毫無信心但又要硬充內行，項目請這種人來做經(jīng)理，比找到上一種人更慘。

超級明星。找超級明星來做項目經(jīng)理，注定不會有什么好下場。如果此超級明星屬于好名派，那其它的成員只有干瞪眼，看風頭都被項目經(jīng)理一個人出盡。如果此超級明星屬實干派，那在他累死其它成員之前，先把自己累死。找超級明星來做項目經(jīng)理，不是一個聰明的選擇。好的項目經(jīng)理，寧愿讓他的成員成為超級明星，而自己退居幕后。

不重視顧客所需。這種項目經(jīng)理完全犯了本末倒置的毛病，忘了誰是項目的后臺老板。項目經(jīng)理扮演的角色，很大一部份是公關兼行銷的角色，具有這種身分的人能夠得罪后臺老板嗎？在行銷這行，我們常說：“我們賣他需要的，但他買他想要的?！痹凇靶枰焙汀跋胍钡膬烧唛g，我個人認為項目經(jīng)理沒什么籌碼好討價還價。

在職訓練。如果一個項目經(jīng)理，可以用來作為在職訓練的試驗，那這個項目的重要性也有限得很。我們常?？吹?，某些公司為了特別培養(yǎng)某人，而將其調派到各處去做不同項目的經(jīng)理，這對當事人來說，增加經(jīng)歷當然很好，但對公司來說，險冒得太大了點。

不了解公司的情況。一個項目經(jīng)理最容易忽略的一件事，就得對公司的長處短處，以及個人的長處短處不愿意花功夫去探討。在這種情況之下去領導一個項目，豈不是瞎子摸象兼盲人騎瞎馬！

總之一句話，選一個理想的項目經(jīng)理，公司的負責人一定要注意以下的“三不原則”：
★不要因為某人的薪水已經(jīng)達到某一級的最高點，就升他為項目經(jīng)理。
★不要因為某人的手下有最多的幕僚，就選他做項目經(jīng)理。
★不要因為某人是項目經(jīng)理，所以他的薪水就一定要比別人高。

最后，項目經(jīng)理還有兩個問題也是常常被人問到的：

在項目管理中，如果項目經(jīng)理只能在兩個部屬中留下一人；而這兩個人中的一個非常能干，但工作態(tài)度非常不好；另外一個則是非常不能干，但工作態(tài)度非常好。如果你是這個項目經(jīng)理，你留誰？

一個項目經(jīng)理，如果只能在兩種管理方式下選一種：要就是把“人”看得比什么都重要，另一種就是把成效看得比什么都重要。在這兩者之中必須選一個的情況下，哪一類型的項目經(jīng)理比較容易成功？

這兩個問題都不容易回答，而我也沒有膽量說我知道絕對正確的答案，但有幾點個人的意見可以提供讀者做參考：

◆如果是項目的前期，我會留下工作態(tài)度好的人，因為工作態(tài)度不好的人會影響其它項目成員的士氣。但如果項目已進入后期，我會留下能力比較強的人，因項目的壓力比較大。但項目結束后或項目情勢穩(wěn)定后，我仍然會將其“整肅掉”。要注意的是在項目完成前，我一定會全力安撫他。

◆項目經(jīng)理的責任是成功地完成項目，而不是交朋友。項目小組所追求和重視的，不是成為兄弟會或俱樂部的一員，而是成為一個足以自豪的項目成員。在這種情形之下，一個我說跳你就跳的項目經(jīng)理，要比只重視人際關系的項目經(jīng)理要有用。覆巢之下豈有完卵。如果項目不能生存，哪有個人生存的空間。做一個好的項目經(jīng)理，心還是不能太軟的。

【?發(fā)表評論?0條?】