“榮譽歸功于項目法管理”———剛剛被中國建筑業(yè)協(xié)會評為全國優(yōu)秀項目經(jīng)理的北京城建集團城市鐵路工程項目經(jīng)理部經(jīng)理李文建一語 道出了他對項目法管理的最深感受。
今年44歲的李文建在建筑工地已度過了24個春秋，僅干施工隊長、 項目經(jīng)理就有十七八個年頭了。他參與施工的中國劇院工程被評為首都 20世紀(jì)80年代十大建筑之一，中國康復(fù)研究中心工程榮獲國家優(yōu)質(zhì)工程 銀質(zhì)獎和魯班獎，北京大學(xué)地質(zhì)教學(xué)樓工程奪得國家教委工程邵逸夫獎， 首都國際機場航站樓工程被建設(shè)部評為“全國建筑業(yè)新技術(shù)應(yīng)用示范工 程金牌獎”和魯班獎，突尼斯青年技術(shù)學(xué)院工程也以過硬的質(zhì)量、一流 的管理贏得了外國業(yè)主的高度評價。在談到這些成績時，李文建深有感 觸地說，項目法管理給了他很大的啟發(fā)和教育。
1987年，北京城建集團一公司率先在全國建筑業(yè)推行了項目法施工 管理的改革，產(chǎn)生了巨大的社會反響，也使李文建開始認(rèn)識了項目法管 理這一先進(jìn)的科學(xué)管理方法，十多年的施工管理實踐，使李文建對項目 法管理的認(rèn)識形成了獨到理解。他認(rèn)為，建筑施工企業(yè)推行項目法施工 管理是必由之路，也是建筑施工進(jìn)入市場參與競爭的必要條件。建筑施 工企業(yè)必須按項目法施工要素和要求，以施工項目為對象，以單位工程 為目標(biāo)，組建項目經(jīng)理部，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的 權(quán)限，形成決策權(quán)，效率高，指揮權(quán)威性強，人員機構(gòu)精干，代表法人 對單位工程從開工到竣工包擴質(zhì)量、工期、成本、文明施工、安全生產(chǎn) 等各環(huán)節(jié)全權(quán)負(fù)責(zé)的項目班子。
李文建聯(lián)系推行項目法管理償?shù)搅颂痤^，側(cè)重介紹了項目法管理的 特點。他說：“項目法管理的一個顯著特點就是施工企業(yè)內(nèi)部管理層和 勞務(wù)層分離，這叫兩層分離。這有利于施工企業(yè)的專業(yè)化管理水平和施 工技術(shù)水平的提高，有利于項目管理班子集中更多的精力和時間，專門 研究如何履行合同，加強施工管理和專業(yè)管理。如在建筑面積達(dá)33萬平 方米的國家重點工程———首都國際機場新航站樓工程施工中，我們這 個項目部作為總承包單位，通過推行項目總包負(fù)責(zé)制，總結(jié)出了一套適 合多單位、多專業(yè)在特大型工程中交叉作業(yè)、聯(lián)合施工的項目管理的經(jīng) 驗和辦法，在歷時三、四年的施工期間，把集團內(nèi)部和外部的，還有國 外在內(nèi)的總計79家專業(yè)分包單位和上萬名施工人員管理的井井有條。并 推廣和應(yīng)用了十幾項新技術(shù)、新工藝，施工質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良，該工程一舉 奪得魯班獎，為國家和企業(yè)贏得了榮譽，創(chuàng)出了效益。如果不搞總包項 目管理，這樣的特大型工程很難優(yōu)質(zhì)、快速完工。在北京大學(xué)地質(zhì)教學(xué) 樓工程施工中，我們與有關(guān)單位合作制定了超大型琉璃瓦施工技術(shù)和驗 收標(biāo)準(zhǔn)，與中國建筑工程研究院合作解決了玻璃鋼模殼支撐體系，這一 技術(shù)的推廣應(yīng)用，使該工程質(zhì)量獲總優(yōu)，被評為國家教委邵逸夫工程獎， 并評為市級文明安全工地?！?br>
“項目法管理的另一個特點就是項目經(jīng)理班子的成本目標(biāo)更明確了， 責(zé)任更大了。成本是企業(yè)經(jīng)濟效益最重要的基礎(chǔ)，項目經(jīng)理部就是建筑 施工企業(yè)的成本中心，項目部能否有效控制工程成本，直接影響到企業(yè) 的利潤。項目法管理能夠比較有效地解決，成本不清、不會算賬、不知 虧贏等問題。過去，承擔(dān)一個工程的施工，自有職工少則百八十人，多 則上千人，有的高達(dá)數(shù)千人，活還沒干就要投很大一筆錢，先建職工生 活基地，不僅工程成本加大，后勤管理難度也大?，F(xiàn)在只需要二、三十 個管理技術(shù)人員組建一個項目班子，進(jìn)行項目管理就可以了，工程成本 大大降低了，企業(yè)效益肯定比過去好多了，同時還培養(yǎng)、鍛煉一大批生 產(chǎn)經(jīng)營管理和技術(shù)人才。這就是項目法管理的一大優(yōu)點。我們在承擔(dān)某 項工程施工中，因施工管理人員和作業(yè)人員多，經(jīng)測算肯定要出現(xiàn)虧損， 通過實行項目成本目標(biāo)責(zé)任控制，減少了一大批富余人員，施工中時時 刻刻注意精打細(xì)算、大大減少了費用支出，最后，還獲得了300多萬元 的可觀利潤。”
在實行項目法管理的實踐過程中，李文建還注意進(jìn)行新的嘗試。如 在北京城市鐵路工程施工中，對項目法施工管理進(jìn)行了延伸，把集團創(chuàng) 建“文明四區(qū)”和推行CIS戰(zhàn)略的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要求和北京市創(chuàng)建文 明安全工地的管理辦法等引入項目法管理中，勇于實踐，大膽探索，徹 底改變了市政工程因戰(zhàn)線長，安全施工和文明施工難管理的狀況，使該 工地一舉跨入集團文明施工區(qū)標(biāo)桿行列?！肮芾硎瞧髽I(yè)的永恒主題”。在談到今后的想法和打算時，李文建 認(rèn)為，迎接新挑戰(zhàn)、抓住新機遇的關(guān)鍵，就是要把項目法管理落實好， 把國際先進(jìn)的管理思想理解透，把先進(jìn)的管理辦法與建筑施工企業(yè)的實 際有機結(jié)合，在提高項目管理水平上下功夫，在提高項目班子成員的素 質(zhì)上下功夫，這樣才能使建筑施工企業(yè)的管理水平與國際接軌、與市場 接軌，增強在國際建筑市場上的競爭力。
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