在為新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃尋求批準(zhǔn)之前，你應(yīng)該考慮些什么呢？

你是否曾經(jīng)遇到過這樣的難題？——你心里很清楚，某個(gè)新的技術(shù)項(xiàng)目的執(zhí)行是正確的，但是在為這個(gè)項(xiàng)目尋求公司的批準(zhǔn)時(shí)卻遇到了困難。如果答案是肯定的，那么在讀過這篇文章之后，你將會(huì)有所收益——將從文章中了解到的想法應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中，新的技術(shù)項(xiàng)目的批準(zhǔn)通過率將會(huì)得到提高。在為某個(gè)新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃尋求公司的批準(zhǔn)之前，我們至少要問自己五個(gè)問題。

在很大的程度上，公司的財(cái)政大權(quán)是掌握在CFO和CEO的手中的。在很多情況下，這兩個(gè)關(guān)鍵人物并不一定能夠了解你所建議的某個(gè)技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃的真正價(jià)值所在。他們的工作是對公司的財(cái)政進(jìn)行管理，這是公司能夠在技術(shù)或其他方面進(jìn)行投資以改善運(yùn)營狀況的基礎(chǔ)。

問題一——新的技術(shù)項(xiàng)目能夠給公司帶來的財(cái)政收益是什么？
大多數(shù)CFO和CEO都希望盡可能快的知道這個(gè)問題的答案。對于這兩位掌握著關(guān)鍵權(quán)力的高級管理人員來說，財(cái)政收益可能是他們所考慮的唯一最重要的問題。如果你不能對這個(gè)問題做出很好的回答的話，新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃得到批準(zhǔn)的可能性將不會(huì)很大。財(cái)政收益是他們就大多數(shù)重大投資做出決策的基礎(chǔ)。

新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃需要的投資成本是多少？投資回報(bào)是什么？要收回投資成本需要多長時(shí)間？簡單地說，這是CFO和CEO們想要了解的，但在大多數(shù)情況下，他們對了解新技術(shù)本身并不感興趣。

問題二——你知道業(yè)內(nèi)的“杠桿”在哪里嗎？
每個(gè)行業(yè)都有自己的杠桿，能夠幫助公司提高效益，更加平穩(wěn)的運(yùn)營。在零售業(yè)，杠桿上的關(guān)鍵點(diǎn)是目錄管理、購買和銷售分析；在制造業(yè)，杠桿上的關(guān)鍵點(diǎn)是對原料、零部件和生產(chǎn)過程的管理；在醫(yī)療保健業(yè)，杠桿上的關(guān)鍵點(diǎn)是醫(yī)療記錄的管理和保險(xiǎn)的購買及賠付。

如果你所推薦的新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃正中業(yè)內(nèi)杠桿上的某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，已經(jīng)為同類公司的實(shí)踐所證明能夠提高公司的收益，那么該計(jì)劃就將會(huì)得到CFO和CEO更多的考慮。

從傳統(tǒng)來看，公司里的CEO和COO大多出身于業(yè)務(wù)或銷售部門。也正因?yàn)槿绱?，他們往往知道業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里，并且通常會(huì)很快的批準(zhǔn)那些正中這些關(guān)鍵點(diǎn)的項(xiàng)目計(jì)劃。強(qiáng)有力的CFO通常在這方面也有一種很強(qiáng)的本能。

問題三——新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃是否支持公司的計(jì)劃和目標(biāo)？
高級管理層需要對公司各個(gè)部門之間的資金和其他資產(chǎn)投資進(jìn)行平衡。在提出新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，你一定要肯定該計(jì)劃的執(zhí)行能夠?yàn)楣镜恼w計(jì)劃和目標(biāo)提供支持，并且要考慮到該計(jì)劃在執(zhí)行過程中會(huì)受到的約束和限制。舉例來說，如果你在公司正在縮小規(guī)模的時(shí)期提出價(jià)值一百萬美元的網(wǎng)絡(luò)升級計(jì)劃，那么這個(gè)計(jì)劃很顯然是不符合公司的整體計(jì)劃和目標(biāo)的。

在任何時(shí)候，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)都可能是新的項(xiàng)目計(jì)劃在尋求批準(zhǔn)通過時(shí)會(huì)受到的嚴(yán)重限制之一。如果實(shí)際情況真的是這樣的話，你所提出的新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃就應(yīng)該是能夠幫助公司解決現(xiàn)金周轉(zhuǎn)問題，并且不斷積累資金的，不要在現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不足的情況下耗費(fèi)太多的現(xiàn)金資源。

當(dāng)一名CEO需要在兩個(gè)項(xiàng)目之間做出選擇，一個(gè)項(xiàng)目是為公司的一個(gè)創(chuàng)收部門進(jìn)行關(guān)鍵的設(shè)備投資，一個(gè)項(xiàng)目是你所提出的眼下需要較多資金投入而投資回報(bào)還不可預(yù)知的IT項(xiàng)目，那么你認(rèn)為這名CEO會(huì)作何選擇呢？如果你站在他的位置上，你自己的選擇又如何呢？

記住一點(diǎn)，CEO了解更多的可能是業(yè)務(wù)方面的問題，而對IT業(yè)務(wù)他可能并不了解。

問題四——對于在預(yù)算范圍內(nèi)按期完成項(xiàng)目，你的信譽(yù)如何？
當(dāng)你完成了自己的承諾時(shí)，你的信譽(yù)也會(huì)隨之建立起來。要想使自己提出的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃得到公司的通過，最重要的因素之一就是要看你是否已經(jīng)建立起了良好的信譽(yù)。

在以往的項(xiàng)目上所建立起來的令人信服的成功記錄對你自己的信譽(yù)的建立是十分重要的。如果你沒有令人信服的成功記錄，那么每次你想要高級管理層為你提出的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行投資時(shí)，要面臨的都是一場硬仗。

如果你以往的項(xiàng)目執(zhí)行記錄并不是很理想，那么可以提出一些耗資較少的小項(xiàng)目，通過這些小項(xiàng)目的成功來盡快的建立自己的信譽(yù)。然后，你就可以在這些小成功的基礎(chǔ)上繼續(xù)向前邁進(jìn)。

問題五——你以往所推薦的項(xiàng)目是否給公司帶來了實(shí)際價(jià)值？
CEO和CFO們需要的是能夠和他們站在一個(gè)戰(zhàn)壕里、為他們提供幫助的強(qiáng)有力的合作伙伴，而不是那些只會(huì)在技術(shù)上消耗投資的CIO。但不幸的是，在實(shí)際工作當(dāng)中，CEO和CFO往往會(huì)把IT部門看成是一個(gè)不斷伸手向公司要錢的部門，而很難真正理解IT部門進(jìn)行投資的原因和價(jià)值所在。

在某些情況下，我認(rèn)為高級管理層覺得IT經(jīng)理們提出新的技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃只是單純?yōu)榱藢で蠹夹g(shù)上的領(lǐng)先，而沒有看到所提出的項(xiàng)目計(jì)劃能夠?yàn)檎麄€(gè)公司帶來的實(shí)際價(jià)值。

作為一名CIO，幫助高級管理層了解IT部門能夠?yàn)檎麄€(gè)公司帶來的價(jià)值是你的職責(zé)所在。要想成功的做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵的途徑之一就是提出能夠給整個(gè)公司帶來幫助的技術(shù)項(xiàng)目，并且通過一貫的成功記錄來證明IT部門能夠給整個(gè)公司增添的實(shí)際價(jià)值。這樣一來，在CEO和CFO的眼中，對IT部門進(jìn)行投資就將是非常值得的，而不再是沉重的負(fù)擔(dān)了。這不正是做為CIO的你所希望看到的嗎？

衷心的希望對上面所提出的這五個(gè)問題的思考能夠幫助你建立起良好的信譽(yù)記錄，提升IT部門在公司中的地位和價(jià)值，讓它為公司的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。

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