流程重組是加快資源整合、培育企業(yè)核心競爭力的重要手段，對于提高工廠的生存和發(fā)展能力具有重要作用。流程重組在國內(nèi)外不乏成功的范例，但是流程重組的高風(fēng)險也是眾人皆知的。很多企業(yè)對于流程重組敬而遠(yuǎn)之，望而卻步。對流程重組談虎色變雖然大可不必，但是預(yù)先準(zhǔn)備，加強(qiáng)風(fēng)險防范卻很有必要。
一不要盲目對困難舉重若輕，要對流程重組的艱巨性有充分認(rèn)識
流程重組工作啟動之初，就應(yīng)該充分認(rèn)識到路徑依賴和利益粘滯對于流程重組的反向牽引作用。實(shí)現(xiàn)企業(yè)從生產(chǎn)驅(qū)動向流程驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，涉及管理模式的變革、職能機(jī)構(gòu)和利益關(guān)系的調(diào)整、績效考核機(jī)制和分配制度的改變，牽涉面廣，變革幅度大，調(diào)整層面深，對一些管理基礎(chǔ)相對薄弱、市場化程度不深的國有企業(yè)而言，會遇到各種阻力和慣性的挑戰(zhàn)，任務(wù)艱巨性是不容回避的。
缺乏核心管理層的支持和參與、企業(yè)戰(zhàn)略不明晰、實(shí)施目標(biāo)不切實(shí)際、既有組織對變革抗拒是流程重組工作可能遭遇的主要障礙。管理層對此必須有清醒而客觀的認(rèn)識，提高核心管理層的優(yōu)先關(guān)注程度，統(tǒng)一思想，形成共識，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)層的整體作用，強(qiáng)力引導(dǎo)。教育各級管理人員和職工認(rèn)清流程重組的重要性和必要性，理解流程重組的艱巨性和復(fù)雜性，引導(dǎo)他們正確對待利益調(diào)整、崗位變動和團(tuán)隊(duì)重組，主動參與和積極配合流程重組工作。在深入推進(jìn)企業(yè)變革同時，才能夠保持職工隊(duì)伍的高度穩(wěn)定，為流程重組的深入推進(jìn)提供良好環(huán)境。
二不要摸著石頭過河，邊走邊找路，要通過戰(zhàn)略引導(dǎo)，量化重組目標(biāo)，加速企業(yè)文化建設(shè)流程重組是戰(zhàn)略性的企業(yè)變革工程，是根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作環(huán)節(jié)進(jìn)行的重構(gòu)。我國國有企業(yè)的管理模式很多都是脫胎于前蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟(jì)模式，強(qiáng)調(diào)按指令行事，缺乏特色鮮明的企業(yè)戰(zhàn)略和愿景，缺乏明確的戰(zhàn)略方向和具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。在流程重組中，應(yīng)系統(tǒng)分析競爭環(huán)境，明確需重點(diǎn)培育的競爭能力，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)愿景，制訂明晰的企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略方向，量化目標(biāo)，以戰(zhàn)略導(dǎo)引，以目標(biāo)牽引，推動流程重組。
流程重組的根本任務(wù)是將技術(shù)和人力資本高效契合于流程的重構(gòu)中，促使企業(yè)的技術(shù)性（如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、組織、控制、協(xié)調(diào)）和社會性（如企業(yè)文化、政策、行為規(guī)范、作業(yè)風(fēng)格、績效考評和激勵機(jī)制）發(fā)生變化，帶動企業(yè)整體績效的改進(jìn)。新流程的規(guī)劃設(shè)計與實(shí)踐依賴于企業(yè)文化和職工心智模式的改善和調(diào)整。否則，流程重組工作難以順利完成。即使完成，成果也會因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而難以維持。流程重組必然伴隨企業(yè)文化的再造，缺乏成功的文化再造，重組成功的幾率將大為降低。
三不要片面追求“自力更生”，要強(qiáng)調(diào)兼收并蓄，合理借助外部力量流程重組是對流程的持續(xù)完善和改進(jìn)，必須科學(xué)規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)，不能急于求成，必須克服短期行為，防止急躁冒進(jìn)。企業(yè)職工對既有流程和所在崗位十分熟悉，要發(fā)揮職工的主觀能動性，鼓勵他們科學(xué)站位，換位思考，提倡自我診斷、自主創(chuàng)新，廣泛征求合理化建議，把職工隊(duì)伍打造成為推動流程重組的主力軍。
國有企業(yè)長期采用傳統(tǒng)手段管理企業(yè)，先進(jìn)的管理方法比較欠缺。有必要借助專家的力量，聘請國內(nèi)外流程重組成功企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、國內(nèi)著名的管理咨詢公司擔(dān)任顧問，引入先進(jìn)適用的管理理念和必要的管理工具，診斷企業(yè)，設(shè)計方案，培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)。并行工程、精益生產(chǎn)、敏捷制造、項(xiàng)目管理等先進(jìn)管理方式，在國內(nèi)外管理改進(jìn)實(shí)踐中都有成功范例，實(shí)施流程重組的企業(yè)應(yīng)該密切結(jié)合自身管理特點(diǎn)和管理改進(jìn)需求，在專家指導(dǎo)下因企制宜，有選擇性地引入，貼近企業(yè)實(shí)際，消化性吸收，合理使用。
為確保流程重組中的信息安全，嚴(yán)守商業(yè)機(jī)密，在選聘咨詢顧問機(jī)構(gòu)和人員時，應(yīng)該嚴(yán)格把關(guān)。選定咨詢顧問機(jī)構(gòu)和人員后，必須簽訂保密協(xié)議。在咨詢顧問機(jī)構(gòu)和人員介入實(shí)際工作時，保衛(wèi)、保密部門要強(qiáng)化安全防范意識，派專人負(fù)責(zé)流程重組過程中的保密問題，防止失泄密。
四不要追求一步到位，要強(qiáng)調(diào)積極穩(wěn)妥滾動推進(jìn)流程重組工作涉及面廣，可供選擇的切入點(diǎn)多，風(fēng)險性高。企業(yè)應(yīng)對各類業(yè)務(wù)流程、管理流程和物流、資金流全面分析，充分論證，科學(xué)規(guī)劃，選取最容易取得突破的流程切入，率先改造，逐步推進(jìn)。先局部試點(diǎn)，經(jīng)過足夠長的考驗(yàn)期，在試運(yùn)行取得經(jīng)驗(yàn)后，再行推廣。流程重組全面展開前，應(yīng)設(shè)計多種方案，從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等不同角度評估其可行性。方案的設(shè)計要建立在對企業(yè)客觀診斷和系統(tǒng)剖析的基礎(chǔ)上，充分吸收內(nèi)外部兩方面的意見和建議，不能盲目自信，閉門造車，也不能一味盲從于外部機(jī)構(gòu)和專家。制訂的方案不能拘泥于單位現(xiàn)狀，要體現(xiàn)適度的超前意識，具備一定的先進(jìn)性。同時，要緊密聯(lián)系實(shí)際，立足現(xiàn)實(shí)，具有較強(qiáng)的可操作性和實(shí)踐意義。方案設(shè)計要進(jìn)行風(fēng)險分析，制訂相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避和應(yīng)對預(yù)案。具體實(shí)施時，要鼓勵嘗試和探索，寬容失誤，允許失敗，同時必須提高風(fēng)險防范意識，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷完善和優(yōu)化實(shí)施方案。
五不要單打獨(dú)斗，要強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配套國有企業(yè)的信息化建設(shè)起步較晚，基礎(chǔ)薄弱，不少企業(yè)的管理流程、作業(yè)流程還停留在手工操作和走動管理階段，信息鏈路冗長，傳遞不暢，失真和延滯現(xiàn)象嚴(yán)重，與其承擔(dān)的任務(wù)和現(xiàn)實(shí)需求很不相稱。需要認(rèn)真論證信息化需求，結(jié)合流程梳理和優(yōu)化，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，同步設(shè)計和完善信息化建設(shè)方案。信息化建設(shè)與流程重組同步規(guī)劃、同步推進(jìn)，互為支撐。
不少國有企業(yè)目前的管理模式基本是傳統(tǒng)的科層式結(jié)構(gòu)，容易出現(xiàn)垂直鏈路長，多頭指揮，管理幅度窄，指揮效率低等不足。在流程重組過程中，要針對自身特點(diǎn)，選擇適應(yīng)性較強(qiáng)，更適于發(fā)揮本企業(yè)管理優(yōu)勢的管理模式，對組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計，全面調(diào)整優(yōu)化。對組織體系的調(diào)整也不能一概而論，對比較適合科層式管理的流程，要對管理模式進(jìn)行自檢，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，充分挖掘科層式管理的優(yōu)勢，提高管理效能。
國有企業(yè)沿用的傳統(tǒng)績效評估體系是推式生產(chǎn)作業(yè)方式的產(chǎn)物，側(cè)重事后評估，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出，忽視投入的經(jīng)濟(jì)性，強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果，對過程缺乏足夠重視，從以任務(wù)需求為中心向以客戶需求為源動力的轉(zhuǎn)變中，要注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，注重整體績效，強(qiáng)調(diào)流程最優(yōu)，突出客戶滿意度、響應(yīng)速度、修理和服務(wù)周期以及投入產(chǎn)出效率等考核指標(biāo)，基于流程，構(gòu)建更加科學(xué)合理的績效評估體系。
要通過流程重組對服務(wù)體系進(jìn)行重構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)形象和品牌建設(shè)，啟動誠信體系建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)和職工的服務(wù)意識，健全職工、企業(yè)、客戶三者之間的相互服務(wù)關(guān)系，完善服務(wù)流程，通過內(nèi)部流程優(yōu)化和與上下游廠商的流程對接，以最終客戶為中心，形成完整的價值鏈。
流程重組工作將產(chǎn)生大量資金需求，持續(xù)的改進(jìn)和重組工作的不斷推進(jìn)需要持續(xù)的現(xiàn)金流支撐，流程重組準(zhǔn)備階段，要預(yù)留足夠的啟動資金和風(fēng)險準(zhǔn)備金，要設(shè)計穩(wěn)定可靠的資金來源和渠道，防止資金供應(yīng)不足影響重組進(jìn)程，更要防止重組風(fēng)險導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，引起生存危機(jī)。
流程重組通常應(yīng)該按照內(nèi)部培訓(xùn)、自我診斷、專家診斷、方案設(shè)計、方案評審、局部試點(diǎn)、試點(diǎn)評估、二次診斷、方案優(yōu)化、二次試點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、試運(yùn)行、擴(kuò)大重組面的步驟推進(jìn)。
在服從于企業(yè)整體規(guī)劃的前提下，組織整體重組的同時，要允許并鼓勵車間、班組嘗試局部優(yōu)化。推動內(nèi)部流程重組的同時，還要高度重視企業(yè)之間協(xié)作流程的對接和優(yōu)化。
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