我公司從2001年始推行了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)主要以項(xiàng)目制造成本為依據(jù)，核定上交指標(biāo)，實(shí)行高額風(fēng)險(xiǎn)抵押，優(yōu)化項(xiàng)目配置，增加風(fēng)險(xiǎn)收入的比重，來體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。主要采取兩種模式，一是總價(jià)包死的模式；二是項(xiàng)目責(zé)任成本降低率的模式?？們r(jià)包死的模式，一般適用于小型項(xiàng)目，主要是總價(jià)包死，盈利部分歸項(xiàng)目，虧損用項(xiàng)目交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金彌補(bǔ)。責(zé)任成本降低率的模式，一般適用于大中型項(xiàng)目，項(xiàng)目完工后，責(zé)任成本降低率要達(dá)到標(biāo)底數(shù)，若超額完成降低率，效益分成，若達(dá)不到標(biāo)底要求，用風(fēng)險(xiǎn)抵押金彌補(bǔ)。在實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)中，公司、分公司主要做到以下兩點(diǎn)：

1、形成較完整的項(xiàng)目管理制度，做到總體策劃、目標(biāo)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)抵押。

總體策劃就是分公司在工程中標(biāo)后，結(jié)合工程的實(shí)際情況，考慮項(xiàng)目的組織模式。有的分公司專門編制了《項(xiàng)目組建策劃書》和《綜合管理辦法匯編》，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的產(chǎn)生辦法、項(xiàng)目人員定崗職數(shù)、考核辦法、待遇標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)要素配備參數(shù)、分配辦法、臺(tái)帳及合同范本等都做了明確規(guī)定，使項(xiàng)目經(jīng)理部的組織運(yùn)行規(guī)范化。

市場(chǎng)運(yùn)行就是引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理通過報(bào)價(jià)或是在分公司底價(jià)基礎(chǔ)上編制管理方案，由分公司考評(píng)組評(píng)議的方式進(jìn)行，減少人為的不規(guī)范因素。

風(fēng)險(xiǎn)抵押就是項(xiàng)目有關(guān)人員根據(jù)責(zé)任大小和工程具體情況，向分公司交納產(chǎn)值2-5％不等的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

2、強(qiáng)化了成本核算和監(jiān)督約束機(jī)制，基本做到月結(jié)成本、季度考核、分段預(yù)支、竣工兌現(xiàn)。月結(jié)成本，即項(xiàng)目每月進(jìn)行盤點(diǎn)，結(jié)清當(dāng)月實(shí)際成本，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，查找盈虧原因。

分段預(yù)支，即分公司對(duì)工期長(zhǎng)的大中型項(xiàng)目，分基礎(chǔ)、主體等幾個(gè)控制點(diǎn)，審核項(xiàng)目盈利狀況，合理地進(jìn)行預(yù)分配，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的積極性。

竣工兌現(xiàn)，即在工程竣工后，項(xiàng)目辦理完工程結(jié)算，經(jīng)分公司全面審計(jì)后，根據(jù)指標(biāo)完成情況，全面兌現(xiàn)合同。

通過實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)了思想觀念的深刻變化。通過實(shí)踐，項(xiàng)目人員經(jīng)歷了從對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的擔(dān)心，到對(duì)成本的關(guān)心、對(duì)工作的盡心，到拿到預(yù)支收入的開心和對(duì)前景充滿信心的情緒變化過程。一是增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)才有壓力，有壓力才有動(dòng)力，動(dòng)力是干好工作的基礎(chǔ)；二是增強(qiáng)了成本意識(shí)，項(xiàng)目上先算后干，突出了以成本為中心的管理思想，促進(jìn)了工程效益的提高。大家將項(xiàng)目的事當(dāng)作自己的事來做，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴中尋找降低成本的途徑。項(xiàng)目將影響成本的材料、人工、機(jī)械、質(zhì)量、安全、工期等每一項(xiàng)因素都進(jìn)行對(duì)比，從技術(shù)方案的制訂到過程的實(shí)施均嚴(yán)格受控。三是增強(qiáng)了責(zé)任意識(shí)，能過月結(jié)成本和季度考核，分公司和項(xiàng)目上的工作人員的工作責(zé)任感增強(qiáng)，出現(xiàn)了認(rèn)真負(fù)責(zé)、叫真斗硬的可喜局面，促進(jìn)了各項(xiàng)管理水平的提高。在質(zhì)量管理上，鄭州測(cè)繪學(xué)院項(xiàng)目減少返工損失，嚴(yán)細(xì)質(zhì)量管理，使預(yù)留洞口的質(zhì)量創(chuàng)出了精晶水平，受到了各級(jí)檢查組的好評(píng)。鄭州測(cè)繪學(xué)院項(xiàng)目在計(jì)算出工期每拖延一天將帶來8000元的損失后，想方設(shè)法保證工程進(jìn)度，促進(jìn)了工期管理水平的提高。四是增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，通過先行實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的示范效應(yīng)，大多數(shù)人員對(duì)這種項(xiàng)目管理模式予以認(rèn)同。在所開工項(xiàng)目上，許多項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員積極參與上崗競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)了職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。

通過實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)我們的體會(huì)是：

一、必須正確處理好改革和管理的關(guān)系。成功的改革是建立在精細(xì)管理基礎(chǔ)上的。如果管理粗放，管理制度不健全，項(xiàng)目改革的成效將大打折扣。也不能因?yàn)楦母锒趸髽I(yè)管理，造成管理滑坡。要通過改革推動(dòng)管理水平的提高，通過管理水平的提高促進(jìn)改革有深入。

二、必須杜絕以改代管、放任自流的現(xiàn)象。要認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終是企業(yè)待業(yè)，項(xiàng)目改革的意義應(yīng)當(dāng)是激活生產(chǎn)要素，為企業(yè)謀取最大利益。分公司必須管住合同、管住成本、管住資金、管住現(xiàn)場(chǎng)。項(xiàng)目不允許單設(shè)銀行帳戶。同進(jìn)，要對(duì)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目實(shí)行中間審計(jì)，避免失誤。

中國(guó)建筑第二工程局二公司 盧顏斌

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