5個優(yōu)秀的籃球隊員并不能組成一個優(yōu)秀的籃球隊，所以對團隊的業(yè)績的研究越來越重要。以前HR多關(guān)注個人業(yè)績，現(xiàn)在則要關(guān)注一個團隊的合力的加強，要使得N個1相加的結(jié)果大于N。但是，對于管理者而言，相較于個人業(yè)績，團隊的業(yè)績結(jié)果是最難衡量的。

　　當(dāng)我們談pay for performance時，首先是要確定目標(biāo)。確定目標(biāo)時要考慮，是個人的目標(biāo)，還是團體目標(biāo)。另一種劃分方式是以行為為目標(biāo)，還是以結(jié)果為目標(biāo)。勝任力的管理就是針對行為的。

　　在行為與結(jié)果中，人們越來越注重行為。結(jié)果很重要，但完成結(jié)果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結(jié)果，必須有不同的行為，必須鼓勵員工不同的行為。在GE的績效考核中，對結(jié)果不好而行為很好的人，將有9個月的觀察期，而當(dāng)行為不好結(jié)果一般時，只有6個月的觀察期。

　　有些工作既難以衡量行為，也難以衡量結(jié)果。比如人力資源或研發(fā)，團隊的結(jié)果是最難衡量的。

　　事在的趨勢是，越來越多的目標(biāo)是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。

　　建立針對行為的目標(biāo)：

　　·關(guān)于驅(qū)動力的問題：如果我們想在未來取得比過去更好的成績，我們過去有哪些行為應(yīng)該在未來進行強調(diào)？

　　·關(guān)于驅(qū)動力的假設(shè)：我們的行為應(yīng)該與推動成功的文化保持一致。

　　定義行為時要注意：

　　行為是能觀察到的?？梢姡陕?，可觸。

　　行為雖來自精神過程，但它們不是精神過程。它們不是想法或是態(tài)度。避免“認為”，“重視”，“關(guān)注”，“知道”。

　　描述行為時，應(yīng)從“人”或“團隊”開始。

　　行為是你的觀察，而不是你的結(jié)論。

　　行為是人們所做的，而不是對他們所做的。避免“獎勵”，“提升”與“構(gòu)建”。

　　對行為的測量與獎勵

　　HR要幫助個人和團隊在未來發(fā)揮得更好，讓員工有所不同，比過去更好，需要做什么事情？HR需要創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的文化。但是，績效的重點不是你的目標(biāo)有多高，問題是對于沒有完成目標(biāo)的人，我們做什么？對于完成目標(biāo)的人，我們做什么？

　　對于沒有完成目標(biāo)、實現(xiàn)數(shù)字的人，不同的公司有不同的處理方式，我們把它們分成5個類型：1.只是要求員工更努力一些；2.要求員工改進（小幅減薪）；3.最好有改進（大幅減薪）；4.最后一次機會，然后辭退；5.直接辭退。不同的類型，代表了企業(yè)不同的績效文化。

　　對于完成目標(biāo)的人，我們給予獎勵。最需要注意的問題是，獎勵是否有效是由受獎?wù)叨皇鞘┆務(wù)邲Q定的。這在調(diào)薪時表現(xiàn)得很明顯。HR可能花費了很多時間來做調(diào)薪的工作。給這個人調(diào)3%，給那個人調(diào)2%，但實際上由于調(diào)整的絕對金額太少，員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據(jù)南加州大學(xué)的研究，工資增幅要到15%，才能對員工構(gòu)成一種推動力。

　　獎勵要到位，最重要的是衡量的體制，而不是具體的獎勵。員工更看重的是他和其他人的比較。

　　獎勵還要求是可見的、公開的。為什么大家都想得諾貝爾獎？因為獲獎?wù)呙p收。如果一個獎勵不公開，它對動機的刺激就會減少。有沒有公司想過要把每年的工資漲幅公開？現(xiàn)實中確實有人在這樣做。我所在的密歇根大學(xué)每年3月15日都會在當(dāng)?shù)貓蠹埳瞎籍?dāng)年的工資漲幅。我的夫人每年這個時候也會特意去看這份報紙。然后我的親戚朋友也會知道我在學(xué)校里的價值如何。為什么要在報紙上公開，而不是學(xué)校的公告欄？是學(xué)校對他的衡量體系有信心，所以要讓員工知道衡量的結(jié)果。我漲了1%，你漲了1.1%。我看重的是我們之間的比較，而不是具體的金額。

　　獎勵的另一個原則是及時性，要立刻與績效掛鉤。關(guān)于獎勵的及時性，我有一個例子。1991年我去過13次廣州。美國的西北航空公司就給了我一些獎勵券。如果我覺得哪個工作人員服務(wù)得好，我就可以把她的名字寫在獎勵券上，并寫上我對她滿意的原因，最后這位工作人員還要簽上字。這位員工就會得到100美元的獎勵。這種做法使獎勵非常的直接和及時。

　　獎勵可以有財務(wù)獎勵，如：基本工資、現(xiàn)金獎勵、股票獎勵和現(xiàn)場獎勵等，也可以是非財務(wù)獎勵，如：休假、表揚、禮物、旅行、培訓(xùn)、引人注目、挑戰(zhàn)性工作、老板的信、參與決策等。在非財務(wù)獎勵中，提供有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)是值得一試的辦法。所謂有挑戰(zhàn)性的工作，是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長的、產(chǎn)出不確定的、智力上有難度的工作。對于公司中能力有富裕的人，HR要找出既能為他們提出挑戰(zhàn)，又能為公司增加價值的工作來。

　　反饋的給予與接受

　　提高團隊和個人的盡職度，最后一點是及時的反饋。

　　給予反饋的原則有：

　　反饋必須是生活方式，成為一種生活習(xí)慣；

　　反饋必須是雙向的；

　　具體的反饋比泛泛的反饋更有用；

　　而給予反饋的藝術(shù)可以從以下幾個方面來嘗試：

　　關(guān)注工作目標(biāo)。這項工作為什么會存在？哪些方面最關(guān)鍵？該項工作如何配合工作的目標(biāo)？

　　明確說明個人應(yīng)負責(zé)的結(jié)果。個人應(yīng)實現(xiàn)何種成果？已經(jīng)做了什么？什么還沒做？哪里需要改

　　明確說明行為。個人應(yīng)做出哪些行為？哪些已經(jīng)做出了？哪些還沒有？數(shù)據(jù)的來源是什么？

　　結(jié)果與行為的積極或消極的后果是什么？財務(wù)與非財務(wù)的獎勵或懲罰是什么？

　　對于接受反饋而言：

　　在績效文化中，老板同樣要尋求反饋；

　　要傾聽，不要急于解釋與判斷，努力去理解；

　　接受反饋后要做出行動；

　　向你的數(shù)據(jù)來源返回報告。

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