某國際知名管理顧問公司為了了解美國企業(yè)研發(fā)項目管理的現(xiàn)況以及相關顧問服務的需求，曾經(jīng)于1999年與某知名研究機構(gòu)合作進行調(diào)查，調(diào)查重點包含以下幾個項目：
●目前各公司研發(fā)項目管理的情形以及是否有變革計劃；
●目前各公司的研發(fā)管理方面需要改善的地方；
●在改善研發(fā)項目效率方面，是否考慮尋求外部專家協(xié)助；
●尋求外部項目協(xié)助時，偏好哪一家顧問公司。

這項調(diào)查一共挑選了155家美國企業(yè)，每家公司的營業(yè)額都在3億美元（100億臺幣）以上，產(chǎn)品種類包含高科技業(yè)、消費性產(chǎn)品以及其他制造業(yè)。調(diào)查的對象為每家公司負責新產(chǎn)品開發(fā)的最高決策主管，進行方式是以30分鐘的電話訪談確認問卷中的38個問題。

在這份調(diào)查報告中，有幾個比較重要的發(fā)現(xiàn)事項：
1、對研發(fā)流程的態(tài)度
——調(diào)查顯示大部分的公司（78%）已經(jīng)有正式的（或標準的）產(chǎn)品開發(fā)流程，而且通常與公司策略緊密結(jié)合。
——所有的公司都認為新產(chǎn)品開發(fā)對于公司策略目標的達成十分重要。
——對于研發(fā)項目的規(guī)劃、執(zhí)行、運用科技以及組織環(huán)境這四個項目，都有一半以上的公司覺得很重要；此外在這四個項目中，最重要的是研發(fā)項目的執(zhí)行。
2、對研發(fā)的投資
這155家公司在未來一年當中預計投入1400億美元在新產(chǎn)品開發(fā)上，其中高科技業(yè)就占了一半（70億）。
3、研發(fā)管理的挑戰(zhàn)
——對這些公司而言研發(fā)項目最主要的目的是滿足客戶需求、提高競爭力、增加收入及利潤、降低成本。
——研發(fā)管理最主要的挑戰(zhàn)來自于收入成長的壓力以及加快新產(chǎn)品上市速度的企圖。
4、在聘請外部專家方面
——有75%的公司曾經(jīng)聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)流程。
——將近70%的公司極有可能在未來一年內(nèi)會聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率。
——在投資金額方面，這些公司預期未來一年內(nèi)會花費27億美元聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率，約為各公司總投資金額的1%～7%，其中又以流程改進為最大宗，占了約一半的金額。

整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程

為了協(xié)助企業(yè)解決研發(fā)管理上遭遇到的問題，某國際知名管理顧問公司在1990年代發(fā)展出“整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程”。整個方法論從企業(yè)所面臨的客戶及市場環(huán)境開始，依序推導公司策略、產(chǎn)品策略以及產(chǎn)品投資組合，然后再從人員、系統(tǒng)、文化、績效管理四個構(gòu)面，與四個步驟的“階段控管開發(fā)流程”結(jié)合在一起。

以整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程為基礎，國際知名管理顧問公司在協(xié)助企業(yè)提升研發(fā)效能方面提供以下專業(yè)服務：
1、新產(chǎn)品開發(fā)流程改善
——研發(fā)創(chuàng)新的知識管理
——客戶需求分析；
——企業(yè)策略選擇。
2、新產(chǎn)品開發(fā)項目管理
——產(chǎn)品策略；
——產(chǎn)品組合管理及決策機制；
——商業(yè)模擬案例；
——跨部門研發(fā)團隊管理；
——獎酬制度。
3、新產(chǎn)品開發(fā)應用技術
——繪圖軟件之選擇（CAM、CAE、CAD）；
——研發(fā)管理信息系統(tǒng)之導入（EDM、PDM）。

研發(fā)改善之案例

1、克萊斯勒（Chrysler）
克萊斯勒在1990年遇到獲利降低、股票價格跌到10美元以下的困境，為此管理階層將重點放在改善產(chǎn)品開發(fā)流程上。經(jīng)過四年的努力，產(chǎn)品開發(fā)所需的費用大副降低，同時贏得1994年全美汽車大獎，不但股票價格漲到54美元，獲利率及現(xiàn)金流量提高了四倍，企業(yè)文化也朝知識型組織的方向改進。

2、波音公司（Boeing）
之前波音公司曾經(jīng)遭遇市場占有率節(jié)節(jié)下滑的困境，為此波音改變了產(chǎn)品開發(fā)流程，邀請客戶積極參與各項開發(fā)活動，充分溝通客戶的需求。變革成果為737機型的幾個子系統(tǒng)的零件數(shù)目及制造成本大副降低，縮短飛機定期維護所需的時間而減少了客戶的營運成本，同時在客戶及供貨商的參與下開發(fā)出777這款頂級的空中巴士。

3、SELECTONE
這是一家制造通訊設備組件的公司，該公司在新產(chǎn)品開發(fā)流程中建立每個工作階段的審查標準，包含研發(fā)項目啟動之前，必須先評估項目所需的研發(fā)人力及技術水準。

4、RELTEC
這是一家通訊設備制造公司，籍由內(nèi)部網(wǎng)絡的方式將“階段控管開發(fā)流程”予以電子化，在產(chǎn)品開發(fā)過程當中，整個項目程序、應產(chǎn)出的研發(fā)文件清單以及文件格式等資料，都可以透過內(nèi)部網(wǎng)絡取得。

5、3M
3M將新產(chǎn)品開發(fā)流程予以標準化及改善，并將資源集中在比較重要的項目上。其成果為TTM（Time to Market）縮短50%，并在1993年達成新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入30%的目標。

6、北方電信（Northern Telecom）
北方電信在1980年代初導入“階段控管開發(fā)流程”，導入之后整個產(chǎn)品開發(fā)流程縮短，同時開發(fā)過程中的錯誤次數(shù)也大副減少。北方電信也因此得以成為市場上的領導品牌。

7、Caterpillar Inc.’s
這家公司位于伊利諾伊州的分支機構(gòu),采用跨部門的功能團隊,籍由信息的提供及交流,縮短產(chǎn)品開發(fā)的前置項目，并減少后續(xù)的研發(fā)工作量。

8、某家美國大型軟件公司
該公司負責開發(fā)消費性產(chǎn)品的部門，無法獲得營銷部門足夠的協(xié)助。該部門每年必須推出75個新產(chǎn)品，部門主管希望能調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及改進產(chǎn)品宣告上市的程序（Launch Process）。
整個變革項目的成果是：新產(chǎn)品生命周期的總銷售收入增加30%，消費者及通路商對公司的信任度提高。

9、某家美國電子制造公司
該公司來自新產(chǎn)品的銷售收入增加，但獲利率及產(chǎn)品質(zhì)量并不理想，而且目前的產(chǎn)品開發(fā)流程無法支持企業(yè)成長，在未來該公司可能面臨獲利率更低、產(chǎn)品質(zhì)量更差的窘境，為了公司未來10年的成長，必須改善新產(chǎn)品開發(fā)流程。
整個變革項目的成果，包括廢料成本每年減少400萬美元，新產(chǎn)品開發(fā)時程，從36個月縮短為3個月，研發(fā)成本每年減少900萬美元，報價項目從3周縮短為24小時。

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