長久已來由于企業(yè)持續(xù)承受著競爭上的壓力，改進關鍵作業(yè)流程的效率一直是確保競爭優(yōu)勢的主要手段。在1980年代，由于日本制造業(yè)席卷了全球市場，大部分的企業(yè)將管理的重心放在制造部門，例如采用“準時生產(chǎn)制服（Just in Time）”以及“全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）”等方法來改善產(chǎn)品質(zhì)量及提高生產(chǎn)力。到了1990年代，各大制造業(yè)之間質(zhì)量與產(chǎn)能的差距逐漸縮小，加上新產(chǎn)品對企業(yè)獲利的影響愈來愈大，研發(fā)項目逐漸變成企業(yè)管理的重心。

對高層管理者而言，研發(fā)項目的效率，是企業(yè)能否繼續(xù)成長的關鍵，也決定企業(yè)在市場上與消費者心目中，是個有創(chuàng)新能力的領導者，還是只會抄襲的跟隨者。研發(fā)項目的效率也決定企業(yè)能否進一步壓縮新產(chǎn)品開發(fā)時程，更早推出產(chǎn)品以延長生命周期。同時高層管理者也必須籍由管理方法來提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率以及各項資源投入在研發(fā)活動中的使用效率。

研發(fā)管理的挑戰(zhàn)

雖然已經(jīng)有很多企業(yè)努力想提升研發(fā)效能，然而新產(chǎn)品開發(fā)卻是管理困難度最高的作業(yè)活動，最主要是因為整個新產(chǎn)品開發(fā)過程需要太多的部門及人員參與，而且研發(fā)項目本身又十分復雜。研發(fā)人員的工作本來就沒有固定的內(nèi)容，完全視產(chǎn)品的種類及修改的范圍而定，例如設計一款全新的手機，與既有主機板只換一顆CPU的設計工作完全不同，這導致大部分的公司都缺乏正式的新產(chǎn)品開發(fā)流程。此外研發(fā)活動為知識性、創(chuàng)造性，工作成果的不確定性高，難以衡量；再加上新產(chǎn)品開發(fā)為項目導向、有許多跨部門作業(yè)必須溝通協(xié)調(diào)，而且部門間對于各項工作成敗的權責難以厘清等等，這些都是研發(fā)項目難以管理的原因。

隨著信息與網(wǎng)絡科技大量運用以及全球分工體系的形成，企業(yè)研發(fā)活動范圍變得更廣泛，也更復雜。由于產(chǎn)品開發(fā)及營銷活動全球化，大型企業(yè)除了將研發(fā)團隊分散在不同地方之外，還必須與主要市場的客戶密切聯(lián)系以確實掌握需求。此外研發(fā)團隊也必須與千里之遙的制造部門共同解決產(chǎn)品瑕疵的問題，或是與供貨商合作開發(fā)產(chǎn)品；光是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)活動就已經(jīng)很難管了，更不用提要將管理的范圍擴大到公司以外的上游及下游。

另一方面，在全世界科學家的努力下，各種新的材料、產(chǎn)品技術不斷問世，開發(fā)新產(chǎn)品的機會愈來愈多，研發(fā)人員承受的壓力也就愈來愈大，因為沒有人知道什么時候會冒出一個新的競爭對手，推出功能更強大、質(zhì)量更好、更便宜的產(chǎn)品而將自己趕出市場。然而一家公司如果同時進行太多的研發(fā)項目，反而可能因項目協(xié)調(diào)的困難而延遲產(chǎn)品上市的時間；此外也可能因為產(chǎn)品組合變得復雜，與整體策略發(fā)生沖突，模糊了公司發(fā)展的方向，也不利于營運成本的控制。

除了以上所說的，根據(jù)我們多年來的研究經(jīng)驗，還有許多其他因素可能導致企業(yè)無法成功推出新產(chǎn)品，賺取預期收入；這些因素包含市場消費趨勢分析結果不正確、產(chǎn)品出現(xiàn)重大的瑕疵無法解決、產(chǎn)品制造成本高于預期、缺乏適當營銷活動的配合、產(chǎn)品上市的時機不對等等。其實在提升研發(fā)效能之前必須克服的問題，比大部分企業(yè)高層主管所想象的還要多許多。

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