整個(gè)企業(yè)的活動,是由各個(gè)流程組合而成,包含管理流程(例如策略分析流程、營業(yè)計(jì)劃流程、企業(yè)規(guī)劃流程)、核心流程（例如銷售流程、采購流程、生產(chǎn)流程、送貨流程）、支持流程（例如信息管理流程、會計(jì)流程、薪工流程等），而每個(gè)流程又是一連串項(xiàng)目的集合體，從集團(tuán)、公司、部門、甚至到單位或個(gè)人，就像一個(gè)個(gè)零件一樣，組合成企業(yè)運(yùn)作的龐大機(jī)器。對機(jī)器而言，零件不論是大是小，該有的就不能少，即使只是少了一個(gè)小零件，機(jī)器就可能在運(yùn)作時(shí)出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，甚至故障。
例如說機(jī)器設(shè)備，有大有小、有簡單有復(fù)雜，簡單的像腳踏車，任何人一眼即可看出如何籍由踏板施力運(yùn)轉(zhuǎn)前后兩個(gè)輪子；復(fù)雜的像哥倫比亞號航天飛機(jī)，相信世界上沒有任何人能完全知道所有機(jī)件的運(yùn)作方式。企業(yè)的營運(yùn)也是和機(jī)械設(shè)備一樣，一家15人的微型礦泉水制造運(yùn)送公司，老板一人即能掌控每一個(gè)活動環(huán)節(jié)，一張小小的流程圖即可道盡所有業(yè)務(wù)，因此老板的一對眼睛已可確保公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，不至于出差錯(cuò)；然而像產(chǎn)值可媲美一個(gè)國家的大型跨國集團(tuán)，比如GE（通用電氣公司）公司，遍布全球的營業(yè)據(jù)點(diǎn)、多如毛牛的各種產(chǎn)品線，數(shù)都數(shù)不完的項(xiàng)目流程，就算是公司總裁也不敢拍胸脯保證完全清楚。像這樣復(fù)雜的企業(yè)如果沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，對于每位主管都是從自己的角度來看待各個(gè)工作項(xiàng)目，跨部門溝通時(shí)很容易出現(xiàn)問題。
我們用一個(gè)很簡單的例子來說明部門主管在流程觀點(diǎn)上的差異。以奔馳汽車為例，不同的人看到不一樣的東西。走在路上的美女看到奔馳華麗的外形，車內(nèi)駕駛?cè)丝吹降氖鞘孢m的設(shè)備，修車師傅打開車蓋看到的是引擎等零件，鈑金師傅看到的是鋼板結(jié)構(gòu)。因而當(dāng)修車師傅在向駕駛?cè)私忉屍嗔褳楹螘?dǎo)致引擎的氣門彎曲折損時(shí)，駕駛?cè)伺c鈑金師傅可能完全不知道他在說些什么（除非修車師傅將引擎的剖面圖畫出來，然后向其他人解釋）。
同樣的，企業(yè)流程在各個(gè)階層人員的眼中各自呈現(xiàn)不同的面貌：
●集團(tuán)負(fù)責(zé)人看到的流程，是從自己直覺判斷、分析評估、資金募集、建廠、投入生產(chǎn)、獲利、獲利衰退、評估、關(guān)廠、結(jié)束營業(yè)等組合而成的公司生命周期流程。
●公司總經(jīng)理看到的流程，是由銷售部門取得訂單、采購部門購買原料、制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品、運(yùn)輸部門送貨等組成的高階企業(yè)營運(yùn)流程。
●研發(fā)部門主管看到的，是由客戶規(guī)格確認(rèn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料清單、材料采購、樣品制作、樣品測試、設(shè)計(jì)修改、設(shè)計(jì)完成確認(rèn)等組成的第一階研發(fā)流程。
●研發(fā)人員看到的，則是由研讀規(guī)格書、研讀上流廠商組件數(shù)據(jù)、核對倉庫現(xiàn)有材料、核對材料成本、繪制設(shè)計(jì)圖草稿、產(chǎn)出設(shè)計(jì)圖初稿、設(shè)計(jì)圖初稿審查、審查后修改、設(shè)計(jì)圖發(fā)行等組成的細(xì)部設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程。
由于每個(gè)層級人員的認(rèn)知不同，在缺乏流程圖的情況下，研發(fā)部門主管可能很難向總經(jīng)理說明研發(fā)人員遭遇到的困難，講了半天可能只是雞同鴨講、似懂非懂（作者曾親眼看到過一家公司里有兩位主管明明講的是兩件事，卻彼此認(rèn)為對方清楚自己在說些什么。），而總經(jīng)理也很難設(shè)立指標(biāo)要求研發(fā)人員朝著公司的策略目標(biāo)前進(jìn)。溝通的問題就是這樣造成的。
二線支持部門影響大局
企業(yè)是一個(gè)整合體，整個(gè)營運(yùn)活動是由每一個(gè)細(xì)部項(xiàng)目匯集而成的，當(dāng)個(gè)別人員在工作的執(zhí)行上遇到困難時(shí)，就會對整體的運(yùn)作造成影響，如同機(jī)器一般，一顆小螺絲釘斷了就可能導(dǎo)致機(jī)件故障而使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)。所以在追求速度以提升競爭力時(shí)，企業(yè)若想流程的運(yùn)作更有效率，就必須通過流程分析，找出并解決部門或個(gè)人在工作執(zhí)行遭遇到的問題。另一方面企業(yè)在提升運(yùn)作效率的過程中，不能只改進(jìn)主要項(xiàng)目部門的效率，也要關(guān)注支持性質(zhì)部門的情形，有時(shí)看起來無關(guān)大局的項(xiàng)目，反而是導(dǎo)致工作停滯的最大殺手。
以快餐業(yè)為例，一方面具備餐飲業(yè)的特質(zhì)，一方面可發(fā)揮連鎖店的效應(yīng)。通常知名的快餐業(yè)者早已有主打的菜色、標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目內(nèi)容，而且國外都有一定的營運(yùn)規(guī)模及經(jīng)驗(yàn)。就單一店面的經(jīng)營而言除了位置的選擇之外不太容易遭遇困難。從表面上來看，只要不斷增加分店家數(shù)，就可以擴(kuò)大連鎖規(guī)模的優(yōu)勢，籍由大量的分店分?jǐn)倧V告支出，提升企業(yè)形象并降低成本。然而實(shí)際執(zhí)行時(shí)并非如此單純，快餐業(yè)者會因?yàn)橹С植块T的效率不佳而無法擴(kuò)充營運(yùn)規(guī)模。
一個(gè)真實(shí)案例
一家知名的連鎖快餐公司在快速發(fā)展的過程中遇到了困難。由于信息科技的運(yùn)用不足，原來這家公司在處理各店面的會計(jì)帳務(wù)及現(xiàn)金收支時(shí)，是由一名會計(jì)人員負(fù)責(zé)34家分店所有帳務(wù)。這樣的分工方式平時(shí)看不出有什么問題，但是當(dāng)分店家數(shù)急速擴(kuò)張時(shí)，就會踢到鐵板。原本一百家分店只需要約三十名會計(jì)人員，分店數(shù)增加到二百時(shí)需要六十名會計(jì)人員，增加到四百家時(shí)就需要一百二十名會計(jì)人員。到后來隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)張，可能需要數(shù)百名的會計(jì)人員，沒有任何一家公司能夠同時(shí)聘用這么多會計(jì)人員，還可以確保帳目不出錯(cuò)。
為了達(dá)成在本地開二千家分店的遠(yuǎn)大目標(biāo)，這家連鎖快餐業(yè)者尋求某知名的管理顧問公司的協(xié)助，徹底改善財(cái)務(wù)會計(jì)的流程及項(xiàng)目模式，在未增加任何會計(jì)人員的情形下，這家快餐業(yè)者順利的以每年新開一百家分店的速度擴(kuò)大營運(yùn)規(guī)模。
企業(yè)在提升營運(yùn)績效之前，必須先對各項(xiàng)項(xiàng)目流程有清楚的了解，才能進(jìn)一步找出必須改善的項(xiàng)目項(xiàng)目，從而構(gòu)思解決問題的做法。對企業(yè)而言，常常是看得到經(jīng)營上不正常的現(xiàn)象，卻不知道問題出現(xiàn)在哪里。以制造業(yè)為例，當(dāng)一家公司的總經(jīng)理接到客戶抱怨時(shí)，往往無法立即得知這位客戶訂單的進(jìn)度、執(zhí)行的情形以及遇到什么困難，而無法在電話上立即給客戶一個(gè)滿意的答復(fù)，也不知道如何防止類似情形再度發(fā)生，在這種情形下不太可能談如何提升營運(yùn)效能。
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