編者按：近期，幾家中國大型建筑企業(yè)老總考察了有“北美四大承包商”之譽的加拿大蘭萬靈公司、美國華盛頓集團、福陸·丹尼爾公司和柏克德公司。對這些建筑企業(yè)的老總來說，這是他們第一次近距離接觸國際一流承包商，也是第一次認真學習這4家大型跨國建筑企業(yè)的成功經(jīng)驗。學什么？這四家公司專長各異，背景不同，但在組織機構(gòu)、業(yè)務范圍以及經(jīng)營管理等方面都卓有建樹，值得中國承包商借鑒。

做大—全球化戰(zhàn)略

四家承包商無一例外都是跨國公司：蘭萬靈公司在100多個國家拓展業(yè)務，建立了遍布五大洲的多元文化營銷網(wǎng)絡；柏克德公司是一家歷經(jīng)四代家族領導的私人企業(yè)，目前在全球設有64個辦事機構(gòu)。柏克德在中國擁有1000多名員工，是中國第一個獲得工程和總包資質(zhì)的外國公司；華盛頓集團在全球30多個國家擁有27000名員工。在實施全球化戰(zhàn)略方面有自己的獨特優(yōu)勢：了解各國的建設標準、施工法規(guī)、稅則和商業(yè)規(guī)則；充分利用全球的資源供應鏈管理；擁有在世界范圍內(nèi)開展業(yè)務所需要的執(zhí)照和許可證。

福陸公司是世界500強企業(yè)，總部設在美國加里福尼亞州，通過分布在全球25個國家的80多個常設及臨設分支機構(gòu)，每年約為2000多個項目提供工程服務。

做強—擁有雄厚的資金實力和強大的融資能力

福陸公司具有非常良好及穩(wěn)定的財務狀況。其“A”級投資信用等級、穩(wěn)定的財務狀況、充足的可支配現(xiàn)金（到2004年底達4.97億美元），以及合理的債務比例，使得福陸公司在資本市場有著很好的融資能力；福陸公司與世界主要的出口信貸機構(gòu)、多邊金融組織、商業(yè)銀行及資本市場有固定的業(yè)務往來。這些都為其在承包大型復雜項目以及降低整體項目融資成本及風險等方面發(fā)揮了積極作用。在中國，福陸公司與業(yè)主共同為項目設計合理的融資方案，使整個項目的融資方案、進度與項目的執(zhí)行計劃、采購計劃有效地結(jié)合起來。福陸公司還積極爭取境外資金用于項目的前期開發(fā)。如四川燒堿項目、寧夏二甲醚等項目就是利用加拿大及美國的贈款來完成可研報告的。

產(chǎn)業(yè)延伸—提供全方位的工程服務

福陸公司是一家綜合性工程公司，而不是單純搞施工。該公司提供的服務可以是一站式的（項目的開發(fā)到運行維護直至拆除），也可以是提供整個服務鏈中的某一項。主要服務內(nèi)容包括：項目的可行性研究報告、環(huán)評、項目融資、概念設計、基礎設計、工程施工及管理、設備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓等。

柏克德公司提供全方位的工程服務，包括工程設計、采購、施工，項目管理，施工管理。其涉足的主要領域有：航空、軌道交通和水利工程在內(nèi)的土建基礎設施、電信、火電和核電、采礦和冶金、石油及化工、管道、國防和航天、環(huán)境保護、有害廢料處理、電子商務設施和工業(yè)廠房。
蘭萬靈公司主要從事工程項目管理服務，涉足的主要領域有：電力、化工石油、基礎設施、采礦設施、設施及運營管理、軍工生物制藥、環(huán)境保護、農(nóng)副產(chǎn)品加工、農(nóng)業(yè)、工業(yè)與制造業(yè)、紙漿與造紙。

華盛頓集團為全球的企業(yè)與政府提供整體化工程設計、施工籌劃、設施管理，涉足的主要領域有：電站、礦場、交通、水資源、環(huán)保、輕工、燃氣、化工、制藥、流水裝配、核資源管理、國家安防以及軍備銷毀等。

有序運作—高度重視工程項目管理

福陸公司下設石油、天然氣及電力集團、工業(yè)集團、基礎設施集團、全球服務集團以及政府項目集團5個業(yè)務集團，每個集團是一個利潤中心，但不是獨立的法人，集團總裁直接向公司董事長匯報。各業(yè)務集團統(tǒng)一調(diào)配分布在世界范圍內(nèi)的30000多人力資源及專業(yè)技術(shù)，各地區(qū)性辦事處負責本地區(qū)的項目追蹤等。如石油、天然氣及電力集團的主要資源分布在美國得克薩斯州的休斯敦、加里福尼亞州的AlisoViejo、加拿大的加爾格里、荷蘭的Haarlem以及英國的坎貝里。又如由中國石化總公司、揚子石化及德國巴斯夫共同投資215億元人民幣興建的南京揚子石化一體化項目，福陸公司的技術(shù)及項目管理人員來自荷蘭Haarlem和美國休斯敦的辦公室以及上海項目執(zhí)行中心。

華盛頓集團是美國的上市公司，主要通過資金控制，直接將管理延伸到各機構(gòu)以及各執(zhí)行項目上。具體做法是：公司董事會主席辦公室制定一套集團特有的運營體系，規(guī)范整個集團的管理模式。每一個分部雖然是獨立的利潤中心，但必須嚴格按照集團統(tǒng)一的標準進行管理。集團內(nèi)部有嚴格的報告制度。總部設首席運營官、首席財務官和首席營銷官，分別接受來自各分部和機構(gòu)相關(guān)部門人員的報告。每個項目經(jīng)理向各分部執(zhí)行副總裁報告。

華盛頓集團的財務體系，是總部對各分部、機構(gòu)以及項目進行管理和控制的主要手段。集團對各種收入和開支設立統(tǒng)一的代碼，利用這個龐大而強有力的分類代碼系統(tǒng)，執(zhí)行官們不但可以方便掌握和控制整個集團的運營情況，還可以根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對集團財務狀況進行分析，從而找出盈利或虧損的原因，為集團的決策提供依據(jù)。在財務方面，集團有兩條報告路徑：各分部財務主管同時向分部總裁和集團首席財務官匯報，各項目財務同時向項目經(jīng)理和主管分部的財務主管匯報。這種匯報制度并不是特別為了找出某人的過錯并懲罰他，當發(fā)現(xiàn)某項目或分部出現(xiàn)非正常的跡象時，總部會派人幫助項目經(jīng)理或分部總裁根據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)找出原因并進行分析，及時制止可能的危機并找出解決問題的方法。因此，這套系統(tǒng)的作用是雙向的：控制和支持。

保持生命力—高度重視人才培育

四家公司無一例外高度重視人才培養(yǎng)，柏克德公司對員工的技術(shù)培訓非常周到：公司內(nèi)專門固定的項目培訓課程；針對大型項目某些專業(yè)，如石化系統(tǒng)設計、鐵路施工安全等，主要是在項目上開設的專門課程；針對性專業(yè)課題，員工可向公司申請，批準后直接到專業(yè)培訓公司進行培訓。
華盛頓集團一年花在培訓上的費用總計5000萬美元，平均每個員工的培訓時間為60小時，培訓涉及安全、工程設計、項目經(jīng)理、費用控制、預算與報價、財務、審計等。公司每年出資500萬美元用于資助員工大學學費。

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