為什么有些項目失敗了，而類似的項目卻獲得了成功？答案不止一個。但仔細(xì)研究后，我們歸納出以下五個主要原因：項目范圍設(shè)置太大，缺乏必要的項目方法論，較差的客戶投放和需求收集，缺乏高層管理者的支持，不良的人際交往技巧。

　　許多項目往往以激情洋溢開始，卻以一聲嘆息結(jié)束。項目成員們經(jīng)常捫心自問，到底是什么原因造成了項目的失敗？

　　項目失敗的原因往往難以明確，因為有很多因素影響項目的變化。如公司、團(tuán)隊和項目組本身都有不同的需求狀況和環(huán)境因素，這些都可能直接影響項目的成敗。另外，一些看起來無害的細(xì)節(jié)，也可能像滾雪球般膨脹，從而使整個項目陷于停頓。

　　盡管如此，“項目失敗”并不等同于“項目死亡”。失敗有很多不同的程度，最極端的情況就是整個項目的取消。

　　但是，若一個項目偏離最初目標(biāo)太遠(yuǎn)，不能滿足客戶的核心需求，并且超過預(yù)算，那么，這個項目也是失敗的。

　　為什么有些項目失敗了，而類似的項目卻獲得了成功？

　　答案不止一個。對于項目失敗的原因，我們能羅列出一個很長的清單。但是，當(dāng)我們收集了所有因素，并仔細(xì)研究、分析后，可以從中歸納出以下五個主要原因：

　　1． 項目范圍設(shè)置太大

　　2． 缺乏必要的項目方法論

　　3． 較差的客戶投放和需求收集

　　4． 缺乏高層管理者的支持

　　5． 不良的人際交往技巧


　　罪之一 項目范圍設(shè)置太大


　　在你計劃完成和實際上可能完成的目標(biāo)之間，存在一種妥協(xié)，要理解這一點是很有必要的。一個不切實際的項目—目標(biāo)太大超過了自身能力卻又要及時完成，是造成項目失敗的一個重要原因。

　　項目發(fā)起者們往往在項目進(jìn)展途中才意識到，面對已經(jīng)許諾的交付條款，他們高估了自身能力。當(dāng)這一切都發(fā)生時，在“不惜一切代價完成”的思想驅(qū)動下，他們往往容易作出一些不明智的決策。他們認(rèn)為項目已投資了太多金錢，要回頭也為時已晚，因此，只能一往無前。其目的僅僅是想看一下，投資了如此多時間和金錢的項目，最終會給他們帶來些什么。

　　結(jié)果，開發(fā)出來的肯定是不可靠的產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品得以快速開發(fā)出來，就是為了迎合項目完工的最后期限。從一開始，他們就沒有進(jìn)行詳細(xì)討論。

　　為了解決這一問題，客戶的核心需求不得不棄之不顧，只用來滿足過于龐大的項目計劃安排表。

　　由此，客戶對公司的信心也開始動搖，而且再也難以恢復(fù)。項目最終被客戶所拋棄，并受到管理層的埋怨，因為，項目留給他們的只有債務(wù)累累的帳單。

　　這些項目發(fā)起者們的悲哀，是由以下三個最常見的范圍管理失控而產(chǎn)生的：

　　1． 起始成本估計失誤

　　2． 高估或低估的項目計劃表（這是一把雙刃劍：若時間拉得過長，等項目完成時，會因為過時而廢棄；若過短，雖與所需工作量相匹配，但又會給人事部門造成壓力。）

　　3． 工作量與人力成本的比例核算有誤


　　罪之二 缺乏必要的項目方法論

　　項目方法論（作為項目從構(gòu)思到完成的指導(dǎo)）的缺乏，使得項目發(fā)起者們只能做一些空想的決策。這些決策大多只是根據(jù)內(nèi)部反應(yīng)而做出的，而不是從實際情況出發(fā)的。

　　不遵循成熟的方法或路線，最終只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到問題也不知道怎么解決。這種無序、散亂的做法，只能開發(fā)出不穩(wěn)定的產(chǎn)品。

　　項目不同，其方法論也大相徑庭。這要考慮到環(huán)境因素和項目種類。

　　當(dāng)然，方法論也和項目大小有關(guān)。項目越大，越需要有方法論的指導(dǎo)。但是，無論項目的大小，每一個項目方法論都必須包含三個核心流程：規(guī)劃、準(zhǔn)備和實施。

　　通過一套預(yù)先設(shè)定好的目標(biāo)和發(fā)展路線的指引，項目發(fā)起者就有了一些具體的、可衡量的參考工具。

　　罪之三 較差的客戶投放和需求收集

　　給客戶發(fā)放一些他們不需要的需求調(diào)查表，得不到用戶的真實需求，反而只能使項目更快地失敗。很多項目的失敗，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，這些信息可能僅僅是手頭繪制或口頭傳送的。另外，項目成員也沒有費心去挖掘客戶的真實需求，并對此提出任何疑問。

　　一些魯莽的項目開發(fā)者，往往在項目進(jìn)行一段時間后，才想起并追問用戶：“這真是你們想要的嗎？”結(jié)果，開發(fā)者們開發(fā)的，只是他們想當(dāng)然的產(chǎn)品，而并非客戶的實際需求。

　　忽視客戶的參與，會引起客戶的極大怨恨，也容易讓客戶感到項目僅僅是開發(fā)者施加給客戶的一種“新玩具”。

　　雙方的需求都需要明確，因為客戶和開發(fā)者之間存在一種共生的關(guān)系：客戶—最了解商業(yè)流程；需要清晰明確自身需求，并對項目傳送做出反饋。開發(fā)者—知道什么技術(shù)運(yùn)用于商業(yè)流程，才能使其運(yùn)作最好；需要提出正確的解決辦法，同時對客戶需求不做任何臆想。

　　罪之四 缺乏高層管理者的支持

　　人們都明白，離開了公司中高層管理者的支持，幾乎沒有任何一個項目能夠成功。除了可以獲得撥款這個明顯因素外，這更是一種觀念問題。

　　沒有高層管理者的支持，任何項目一般都不會受到重視。沒有高層管理者對這些項目的支持和信任，發(fā)起者們也很難招募和組織優(yōu)秀的員工，來參與項目的準(zhǔn)備和測試。

　　為什么呢？因為項目小組的成員一般都來自不同部門，有自己的優(yōu)勢。而且，他們也都有自己的直接領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)他們手上已經(jīng)有20多個任務(wù)，還要參與這樣一個缺乏支持的項目時，顯而易見，項目是很難保證成功的。因此，沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，沒有授權(quán)，就沒有項目的成功。

　　罪之五 不良的人際交往技巧

　　人的因素對項目的影響是易于理解的，但卻常常被人們所忽略。以下三個方面是最需要提防的：

　　1． 缺乏溝通

　　2． 不良的團(tuán)隊合作

　　3． 內(nèi)部政治糾紛

　　只有項目組成員以及項目背后涉及的所有人共同努力，項目才會成功。爭吵和明爭暗斗，只能使每個人的立場分散且士氣大降，同時，產(chǎn)生一種“彼此對抗”的態(tài)度。

　　任何一個項目的參與者都有一種對自身部門保持最大興趣的意識，這是很自然的。而且這也是無害的。實際上，這也是為什么在團(tuán)隊中，他們往往代表了自己部門的需要。

　　然而，其風(fēng)險在于，若是其中的任何一個人或一個團(tuán)隊錯誤主導(dǎo)了項目目標(biāo)，那么就容易忽略其他人或部門的需求。因此，必須加強(qiáng)溝通，提高團(tuán)隊合作，從公司整體出發(fā)考慮問題。

【?發(fā)表評論?0條?】