約翰·迪爾天拖有限公司是美國約翰·迪爾公司和天津拖拉機廠聯(lián)合創(chuàng)辦的合資企業(yè)，成立于2000年8月。美國約翰·迪爾公司是全球知名的農(nóng)機制造公司，其產(chǎn)品被譽為農(nóng)機中的奔馳，天津拖拉機廠是國內(nèi)生產(chǎn)拖拉機的老牌企業(yè)。早在公司成立之前，其美方公司就已經(jīng)在總部和其他子公司中相繼實施了SAP系統(tǒng)，并且取得了很好的回報。所以，迪爾天拖公司成立伊始就把盡快建立ERP系統(tǒng)作為首要的工作來抓。并認為這是一項徹底改變舊的管理思想和管理模式、適應市場經(jīng)濟的重大舉措。然而，作為脫胎于傳統(tǒng)國企的合資公司，在信息基礎建設上與其美方公司有著一定的差距：公司的信息化程度不高，員工計算機水平較低，電子資料缺乏。所以對于迪爾天拖來說，采用一套具有先進成熟的管理思想，易學易用，實施周期短的ERP系統(tǒng)才是對癥下藥。同時，迪爾天拖以其長遠的發(fā)展眼光對于系統(tǒng)增加了一個嚴格的條件：它既可以滿足目前企業(yè)經(jīng)營管理的需要，也要保證今后企業(yè)可以不斷地升級、發(fā)展。迪爾天拖認為在選擇軟件的同時，還需要選擇一個具有良好的售后服務和強大實力的咨詢公司，因為他們可以提供長期、優(yōu)質(zhì)、及時的服務。
經(jīng)過了多種方案的驗證比較，最終決定采用GrapeCity.inc（原奧林島集團）提供的Intuitive ERP系統(tǒng)。當然，讓迪爾天拖更為放心的是：在此之前約翰·迪爾在華的另一家合資公司已成功的運行了GrapeCity的解決方案，他們的成功堅定了我們對于系統(tǒng)實施的信心。 迪爾天拖一把手工程 ERP系統(tǒng)的實施首先需要的是觀念上的變革和高層領導的鼎立配合，這點上迪爾天拖完成地非常出色。2000年國慶之后，公司就成立了ERP項目指導委員會和項目組，指導委員會由總經(jīng)理及高層領導組成，對實施中的重大問題進行決策。
ERP的實施是對傳統(tǒng)管理思想和模式的巨大沖擊，其影響涉及到企業(yè)的各個方面，所以全體員工思想觀念的轉(zhuǎn)變是ERP能否成功的關鍵。特別是高、中級領導能否將習慣性的人治（長官意志）轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危ㄏ到y(tǒng)管理）是十分重要的。指委會的領導一再告戒大家要避免兩種情緒：一種是：“系統(tǒng)無用論”，認為沒有必要耗費大量的資金建立ERP系統(tǒng)去處理現(xiàn)在人工也能進行的工作。另一種是“系統(tǒng)萬能論”，認為只要使用了ERP系統(tǒng)，就什么問題都解決了。前者，會嚴重阻礙項目的實施，而后者，則可能使很多人感到失望。這就需要讓全體員工真正知道什么是ERP，為什么要實施ERP，它對公司發(fā)展的意義和影響是什么？歸根結底從上至下必須徹底轉(zhuǎn)變觀念。 同時，指導委員會承擔的另一項重要的任務就是：定期聽取項目組的匯報，對實施情況進行檢查、指導，并從資金方面提供保證。項目組人員由公司主要部門選調(diào)業(yè)務精、素質(zhì)高的人員組成，特別是對財務、生產(chǎn)、供應、技術部門的人員更是認真挑選，確保成立一個精干務實的項目組。
全體人員全部脫產(chǎn)集中辦公。所有人員既有明確的分工，又強調(diào)發(fā)揚協(xié)作精神。由于在實施過程中各項工作千頭萬緒，反反復復，大量的工作經(jīng)常會徹底推倒從頭做起，所以要隨時做好項目組人員的思想工作，避免“厭煩”情緒。項目組要培養(yǎng)大家的團隊意識，從一開始就建立起相應的激勵機制。 眾人拾柴火焰高ERP的實施同每個業(yè)務部門都是息息相關的。生產(chǎn)計劃的制定以及收集大量的數(shù)據(jù)，雖然工作量大而煩瑣，但是完成地成功與否將直接影響到系統(tǒng)的順利上線。 在ERP實施過程中，制定一個切實可行的計劃是十分必要的。制定的計劃要把所有工作內(nèi)容全部包括在內(nèi)，并把它們細化、分解，按照各項工作的先后順序和相互關系，合理地排出計劃進度。每一項工作必須確定明確的責任人。項目組的工作必須以計劃為綱，經(jīng)常甚至是每天進行計劃的檢查、落實、協(xié)調(diào)、調(diào)度，對出現(xiàn)的重大問題及時召集專題會議解決。對無法按期完成的工作和新出現(xiàn)的問題及時進行修訂，以保證計劃對實施的指導作用。
保證ERP系統(tǒng)順利運行的一項基礎工作是數(shù)據(jù)的收集、整理、輸機工作。這是一項工作量最大、最繁雜、費時最多的工作。收集和整理的信息數(shù)據(jù)包括：建立物料編號、創(chuàng)建物清單、確定客戶文件、確定供應商文件、確定安全庫存、確定工作中心及能力、安排工藝路線、建立總帳科目、確定用戶組及安全權限、確定提前期、確定主控參數(shù)、制定本層成本等大量、細致的工作。在數(shù)據(jù)收集過程中還需要對原有數(shù)據(jù)進行修改或重新確定。例如：工時定額、工藝路線、本層成本等均有很大的變動?；A數(shù)據(jù)的收集必須嚴格按照收集、整理、審核、批準的程序來進行，無論反反復復多少次，所有的數(shù)據(jù)都要有經(jīng)辦人簽字、領導批準，做到萬無一失，否則在運行時將遇到很大的困難。在實際輸入時，由于ERP系統(tǒng)提供了“輸入向?qū)А惫ぞ?，大量的工作可以在EXCEL中進行，降低了錄入的難度，節(jié)省了時間。
ERP系統(tǒng)使用后，企業(yè)的各項業(yè)務活動將由系統(tǒng)進行集成管理，所以就要求所有部門輸入的數(shù)據(jù)必須是“準確、有效、及時、唯一”的，而上述數(shù)據(jù)來源于公司業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，為保證信息輸入和輸出的正確性以及傳遞的及時性，項目實施后便立即著手進行“系統(tǒng)工作流程”的編制工作。工作流程不同于企業(yè)原有的部門責任制，它更強調(diào)信息流動的接口和職責。迪爾天拖的工作流程分三個層次：第一層次是“總圖”，以“計劃”和“總帳”模塊為兩個中心點，將公司主要運營業(yè)務與ERP系統(tǒng)各模塊相銜接，主要體現(xiàn)信息的“流入”和“流出”。第二層次是ERP系統(tǒng)“工作流程圖”，主要說明“經(jīng)營活動中要做什么？系統(tǒng)的哪些界面可以進行相應的工作？由哪個部門去做？”。第三層次是“工作指導書”，主要說明：“本項工作在哪一個時點進行？如何去做？由誰去做？”。工作流程的編制是一項全局性的工作，要避免本位思想，一切要以保證信息流動通暢、正確為目的。工作流程編制完成后，由總經(jīng)理簽發(fā)，作為最高文件執(zhí)行。并且在執(zhí)行過程中需要隨著業(yè)務的不斷變化發(fā)展，對流程進行進一步的修訂和完善。 同時，培訓工作也是項目實施的基礎，它必須貫穿實施過程的始終，并且無論怎樣強調(diào)都不過分。培訓不僅應該包括領導層與項目組人員，而且還要對所有人員進行全員培訓。培訓方式以GrapeCity專家授課及項目組人員對口講課的方式進行，兩者相輔相成。結合理論培訓，進行相關人員的實際操作訓練。初期的培訓以提高認識，轉(zhuǎn)變觀念為主，之后，逐步轉(zhuǎn)為以熟悉、掌握軟件為主。培訓做得好，可以真正起到事半功倍的效果。
實施質(zhì)量的真正考核計劃就好比是造樓的藍圖，數(shù)據(jù)則是一塊塊的磚磚瓦瓦，對這項信息工程最嚴格的考核就是，在實際施工中圖紙是否周全考慮到了每個細節(jié)，建設的成果是否可以滿足各個部門的使用需要；對于迪爾天拖來說，他們所要檢驗的是：能否將系統(tǒng)成功切換上去，系統(tǒng)能否按照預先的期望順利地跑起來。 在系統(tǒng)切換前，除對數(shù)據(jù)認真核對外，還要組織好對庫存物品及在制品的盤點、帳目的調(diào)整工作，確保期初數(shù)據(jù)的準確性。同時，切換前還要組織好不同規(guī)模、不同層次的模擬演練工作。模擬演練大致分為三個階段：一開始可以使用軟件提供的演練數(shù)據(jù)練習，即原型測試；隨著自己數(shù)據(jù)庫的建立，逐漸轉(zhuǎn)為使用公司生產(chǎn)的拖拉機的某一種部件進行演練，即會議室模擬；切換前安排進行公司全系統(tǒng)的模擬演練，即實戰(zhàn)模擬。每次演練前要編制計劃，確定目的、參加人員、進度。演練后，針對出現(xiàn)的問題認真總結，以便安排下一次的演練。即使經(jīng)過培訓，沒有經(jīng)過多次的實地演練，相關的人員無法充分地了解、掌握系統(tǒng)的運行，實地演練之中還可以暴露各個接口的問題以作到及時修補。最后的演練必須包括從訂單到生產(chǎn)到采購到結帳的全過程，必須是一次綜合性全面的演練。 與此同時，切換前另一項必不可少的任務就是需要完成各項規(guī)章制度的建立工作，以保證網(wǎng)絡和系統(tǒng)的正常運行。這些制度應該包括：“網(wǎng)絡安全管理制度”、“ERP數(shù)據(jù)庫安全管理制度”、“計算機系統(tǒng)管理制度”、“主機房安全管理制度”、“軟件修改審批制度”等等。
另外，還應該制定“故障處理應急程序”、“系統(tǒng)維護標準操作程序”等規(guī)范的操作程序，以提高故障處理的效率和準確性。對網(wǎng)絡或系統(tǒng)的任何操作都必須填寫“操作記錄”，并存檔備查。 系統(tǒng)的成功切換，并不意味著項目組工作的結束，恰恰相反，還需要它進一步地發(fā)揮協(xié)調(diào)組織作用。項目組的日常工作時時處于臨戰(zhàn)狀態(tài)，系統(tǒng)運行后往往穩(wěn)定性差，不斷發(fā)生大量的、預想不到的問題，并且要求解決及時、迅速，這些對項目組的工作提出更高的要求。要特別指出：對于現(xiàn)場發(fā)生的大量的問題，要分析其性質(zhì)，非系統(tǒng)本身的問題，要強調(diào)由各有關部門直接聯(lián)系、互相協(xié)調(diào)、主動解決。而項目組則集中精力去處理網(wǎng)絡和系統(tǒng)的問題。避免使項目組陷入繁雜的一般性問題的處理之中，使其能將精力集中于盡快完善軟件的功能、提高有關人員的素質(zhì)上。
最大的心得：用戶和顧問良好合作在ERP的實施過程中，我們深切體會到：項目的成功必須依賴于軟件用戶與供應商之間的良好合作。我們在實施的各個階段都保持與GrapeCity專家的密切聯(lián)系，及時向他們報告進展情況和存在的問題，共同制定實施計劃；在項目的各關鍵階段均有GrapeCity專家在場指導工作。在雙方建立熱線幫助的同時，還建立了定期問題反饋制度：我們將存在的問題及要求和解決的時間通知GrapeCity專家，專家就將解決的方案和預計完成的時間通知我們，雙方互相溝通、配合一致，建立起一條快速、有效地解決問題的渠道。
整個實施過程從2001年3月項目起動，到同年7月16日系統(tǒng)切換上線（物流，資金流，車間作業(yè)管理），歷時4個月，雙方對相互的配合及取得的成果均感到滿意，對此我公司外方總經(jīng)理感到十分驚訝，沒想到系統(tǒng)會在如此短的時間里能實施成功。 自七月份系統(tǒng)切換至今，公司的所有經(jīng)營管理活動已經(jīng)全部納入了ERP系統(tǒng)的運行之中。ERP系統(tǒng)在提高管理水平、降低成本、縮短生產(chǎn)周期等方面已經(jīng)取得顯著效果，為迪爾天拖公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，相信我們的明天會更好！ 作者簡介：熊衍漢：約翰·迪爾天拖有限公司ERP項目經(jīng)理，系統(tǒng)成功實施后，離開了ERP項目組, 升為公司高層領導,目前負責約翰·迪爾在中國所有合資公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 江寧：GrapeCity.inc（原上海奧林島集團）資深ERP實施顧問，負責約翰·迪爾天拖公司的ERP實施項目。
【?發(fā)表評論?0條?】