在建筑工地鋼筋混凝土和隆隆的機器聲背后，IT的身影開始不斷閃現(xiàn)。在內蒙古大唐托克托電廠項目現(xiàn)場，天津電力建設公司總部派來的180人，人手一部筆記本電腦，就連天津電建的分包商的管理者和技術人員也 幾乎人手一部筆記本電腦，這種景象在我國大大小小的建筑工地極為少見。

兩大法寶

多年來，我國建筑企業(yè)的管理非常薄弱，業(yè)主方往往只要求工程的進度和質量，并不太關心承建商用什么手段保證工程的進度和質量。承建商也大多沿襲落后的手工管理方式，對施工過程的控制力度較弱。由于建筑項目的參與方諸多，但因為手段落后，需要順暢溝通、共享數(shù)據(jù)的各方卻常常成為它方的溝通障礙，不得已各方只好頻繁地在工地現(xiàn)場召開現(xiàn)場會。此外，承建商自身的人員工作效率也比較低，例如焊工不知道在何時還有電焊活兒，只好兩三年只泡在一個項目上。在2003年之前，天津電建也是這樣運作的。


從2003年開始，天津電力建設公司，這個1964年成立、一直與鋼筋水泥、發(fā)電機、鍋爐打交道的老牌電力建設公司開始與IT融合，體驗著信息化帶來的全新感受：在它承建的20多個工程現(xiàn)場的不同位置安裝有攝像頭，通過網(wǎng)絡實時將施工現(xiàn)場情況傳輸?shù)娇偛?，總部管理者足不出戶便能察看現(xiàn)場情況；在總部，管理者的筆記本電腦上安裝有攝像頭，他們隨時能與現(xiàn)場管理人員召開視頻會議；員工的手機可隨時收到總部發(fā)布的重要信息提示；技術專家穩(wěn)坐總部，解答不同在建項目組發(fā)到公司MIS系統(tǒng)上的疑難問題，可同時支持多個項目，省去了頻繁輾轉于不同工地的奔波之苦；總部可實時分析出每個技術工種的工作狀態(tài)，技術難度較高的高壓焊工、起重工等再也不會時忙時閑，在一個項目上從頭“耗”到尾，通過MIS系統(tǒng)，總部會將他們在不同項目間合理調配，一個電焊工1年可參加四五個工程的建設。如今，在天津電力建設公司的總部和工程現(xiàn)場，IT無處不在?！拔覀児静还苁枪こ探ㄔO還是行政管理都在MIS系統(tǒng)中解決，只要聯(lián)上網(wǎng)，我們可以在任何地方工作?！碧旖螂娏ㄔO公司副總經(jīng)理左忠說。

天津電建是全國60多家電力建設公司的一員，主要承建發(fā)電廠、變電站等國家電力工程項目，具有國家電力工程施工總承包一級、房屋建筑工程施工總承包二級、高聳構筑物工程專業(yè)承包一級等資質。到2003年底為止，它共裝機113臺、裝爐137臺，居同行業(yè)前茅。2003年，天津電建的施工總產值達9.1312億元。

從上世紀末開始，和國內眾多國有建筑企業(yè)一樣，為了謀求生存和發(fā)展，尤其在我國電力行業(yè)主輔分離、國家保護逐漸減少后，天津電建開始積極拓展省外電力建設市場，憑實力贏取了不少省外項目。隨著在建項目數(shù)量的增多，天津電力建設公司總經(jīng)理陳茂生曾一度成為“空中飛人”：他全年大部分時間都奔波于珠三角、長三角、京津唐和環(huán)渤海區(qū)域、西部等跨度巨大的4大工程建設區(qū)域，去現(xiàn)場查看和解決工程上所有的問題?！懊刻欤瑓f(xié)調會開個不停，頻繁下工地使他曬得很黑?！弊笾艺f。奔波之苦還在其次，重要的是在2003年前，由于受制于手工作業(yè)方式，信息與人員無法共享、工程進度控制力度不夠，天津電建能夠支持的項目數(shù)量始終難以突破瓶頸，施工產值在5億元上下徘徊了好幾年。

如今，陳的工作方式與過去相比，可以稱得上愜意——坐在辦公桌的電腦前，所有在建項目信息盡收眼底，包括工程進度、設備狀況、成本數(shù)據(jù)，還能實時看到工程現(xiàn)場影像和各項目部提出的待解決問題。無怪乎陳茂生感嘆道：“過去，我們3800人最多只能干兩個工程，我還覺得特別累；現(xiàn)在，2300人卻能干20多個項目，反而覺得挺輕松?！?br>
這一切變化源于天津電建的兩大“法寶”：一是它1998年引入的P3軟件（Primavera Project Planner的簡寫）。這是美國Primavera公司于1983年編制的一套關于工程進度計劃管理的軟件，它能幫助項目組編制進度計劃、優(yōu)化進度計劃及進行進度跟蹤反饋、分析、控制。如今，世界上大部分大型工程都在使用P3；我國絕大部分大型工程也都在使用P3，譬如三峽、小浪底、二灘等大型水利水電工程。天津電建的另一大“法寶”則是2000年開始自行開發(fā)的e-MIS系統(tǒng)。它相當于一個統(tǒng)一的辦公平臺，不僅涵蓋了OA系統(tǒng)的作用，與P3軟件集成后，它還能在工程項目管理上，實現(xiàn)控制項目進度、質量、安全、成本和管理現(xiàn)場、合同的需要。這兩大系統(tǒng)猶如縱橫兩條中樞神經(jīng)，將天津電建的總部與項目組、合作伙伴及項目組之間連為高效的一體。

信息化甜頭

目前，國內建筑行業(yè)使用管理信息系統(tǒng)和P3的企業(yè)相當有限，不管是業(yè)主還是承建商的IT應用都停留在簡單的辦公自動化上，P3也只應用在國家大型工程建筑中。同業(yè)的“按兵不動”使得天津電建從信息化中嘗到了意想不到的“甜頭”?！靶畔⒒o我們帶來了直接的信息效益、人才效益、成本效益、競爭效益?！标惷f。

IT帶給天津電建最直接的效益是信息效益和人才效益。通過e-MIS系統(tǒng)，天津電建不僅實現(xiàn)了企業(yè)內各崗位的信息共享，還在項目參與方之間實現(xiàn)了信息共享。

在托克托電廠項目現(xiàn)場，業(yè)主、設計方、監(jiān)理方、施工方、供應方等各方參與人員達2000人之多。如今，向每個崗位發(fā)布指令、協(xié)調各方運作等大部分工作都在天津電建的IT系統(tǒng)中完成。

共享人員是天津電建人員減少而在建項目增多的關鍵所在。現(xiàn)在，天津電建的技術人員、技術工人都是同時兼顧幾個項目，一個人干過去幾個人的活兒。比如寫施工方案，過去需要技術專家手工翻閱大量資料后才能完成。如今，天津電建一個普通的技術員在公司內網(wǎng)上可以隨時調閱眾多專家的方案，根據(jù)預先設置好的模板，他就能快速寫出施工方案。專家也不再只是支持一個項目，而是可以同時支持五六個項目?！八麄児ぷ鲝姸炔]有增加，但效率卻大大提高了?！?br>
這只是天津電建提高信息效益、人才效益的一小部分。e-MIS系統(tǒng)涉及了300個不同專業(yè)的人員和知識，如人事專業(yè)、計劃經(jīng)營專業(yè)、安全專業(yè)、質量專業(yè)、財務專業(yè)、計算機專業(yè)等，各業(yè)務間相互結合，在隸屬特定項目管理組的同時，又交叉支持天津電建的所有在建項目。

信息共享、人力共享給天津電建帶來的直接效益是降低成本和增強競爭實力。據(jù)悉，到今年年底，天津電建的施工總產值將達到20億元，較去年翻了一番。

轉型利器

目前，已經(jīng)與IT融合一體的天津電建開始著手利用IT逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型——成為工程項目管理專業(yè)公司，以應對加入WTO后，同國際建筑市場接軌的趨勢。

長期以來，國內的設計建筑服務市場分為業(yè)主、設計、承建、監(jiān)理等四方，而在國際建筑市場，通常只有業(yè)主、項目管理公司、承建公司三方。兩廂比較，中國最缺乏的是項目管理公司。

在國外，建筑項目管理顧問公司從動工前的可行性調研到交鑰匙后的項目后評估，在整個過程中充當著相當重要的角色。具體而言，其主要職責是，為業(yè)主進行項目規(guī)劃、資金管理、組織各項招投標、進行施工管理、進度控制，最終完成業(yè)主的項目目標，交付其使用，也就是人們通常所說的“交鑰匙工程”。

2001年，我國加入WTO，當時承諾開放設計建筑服務市場的過渡期是3~5年。如今對國內建筑相關企業(yè)而言，可謂“大限”將近。2001年，國家建設部為了盡快提升項目管理這個薄弱環(huán)節(jié)，專門下發(fā)了相關指導性意見，建議建筑設計院盡快向工程總包商（Engineering Procurement Contract，EPC）轉型，監(jiān)理公司向項目管理專業(yè)公司轉型。盡管如此，國內現(xiàn)在依舊缺乏專業(yè)的項目管理公司。當初為了服務于外資工程項目而成立的廣州宏達工程顧問公司已經(jīng)成立了12年，如今，它在廣東省內的同行仍屈指可數(shù)。

對天津電建而言，市場空白就意味著巨大的商機。有專家指出，與監(jiān)理公司相比，脫胎于承建商的專業(yè)工程項目管理公司自有其先天的優(yōu)勢：多年來，國內承建商采用的都是項目經(jīng)理負責制，因此它們具有豐富的項目管理經(jīng)驗和相關人才。此外，天津電建還積累了豐厚的電力建設行業(yè)的專業(yè)知識。中國建筑工程總公司市場與項目管理部何慶蘇指出，在電力行業(yè)，由于未來會有更多的非電力企業(yè)（如民營企業(yè)）、個人投資電力，由于缺乏相關專業(yè)知識，新興投資者（業(yè)主）對專業(yè)項目管理公司的需求會越來越強烈。當然，固化了天津電建專業(yè)項目管理思路、經(jīng)驗、知識的P3與e-MIS系統(tǒng)也是支撐其實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的利器。

其實，在托克托電廠項目上，天津電建已經(jīng)承擔了部分專業(yè)項目管理公司的職能。讓他們能夠小試身手的正是他們的IT系統(tǒng)。項目初期，已經(jīng)習慣采用IT管理項目的天津電建“忍不住”想把幾十家分包商和數(shù)十家供應商都“拉”到這個平臺上來。最初工程各方并不適應這個“新玩意”，但在逐漸見到管理成效后，它們開始接受了。天津電建的項目管理系統(tǒng)將參與現(xiàn)場建設的2000多名人員管得井井有條，并大大提高了工程的整體管控能力，在縮短工期上，發(fā)揮了明顯的作用。據(jù)悉，托電4#機組的建設僅用了28.5個月完成，比合同工期提前了8.5個月。對這個結果，大唐電力集團作為托電工程的業(yè)主非常滿意，他們認為天津電建主動協(xié)助業(yè)主做了很多工作，很好地管控了整體項目的進展。

在向項目管理公司轉型過程中，IT也是天津電建最初想借用的力量。最近，它成立了負責e-MIS系統(tǒng)推廣的天津藍巢工程項目管理公司，并聯(lián)合P3軟件的國內代理商上海普華應用軟件公司共同推廣這兩大系統(tǒng)。左忠希望借助軟件的推廣，逐漸培養(yǎng)出更多精通IT的項目管理人才，為未來專業(yè)的工程項目管理公司儲備人才、教育市場。從發(fā)生在天津電建身上的變化可以看出，靠鋼筋水泥吃飯的建筑行業(yè)未來將會更多地倚重IT。

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