“我們進(jìn)入了微利時代，未來要向管理要利潤”，這是近段時期企業(yè)家階層發(fā)出的頗為主流的聲音。中國企業(yè)的成本管理能力究竟如何？麥肯錫的一句不太中聽的話非常精辟地給出了結(jié)論：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的弱智。
不久前，記者與全球最大的管理會計(jì)師機(jī)構(gòu)——英國特許管理會計(jì)師公會(CIMA)的會長羅蘭·凱先生有了一次對話，他對中國企業(yè)的成本管理提了些建議。
羅蘭·凱以面前的咖啡為道具，將成本管理娓娓道來：咖啡的生產(chǎn)廠商用賬本記錄下來進(jìn)了多少咖啡豆，但并不清楚該拿這些咖啡豆制成什么樣的咖啡來賣，是黑咖啡、卡布奇諾、牛奶咖啡，還是其他產(chǎn)品。因此他們還需要知道各種咖啡的定價是多少、生產(chǎn)成本是多少，從而算出從每杯不同種類的咖啡中可以盈利多少。
也許中國的企業(yè)家也清楚羅蘭·凱用通俗的方式表達(dá)的成本管理的涵義，即如何能夠用最經(jīng)濟(jì)的支出獲得最大的利潤?！俺杀竟芾聿⒉恢皇且宄u出去咖啡的成本是多少。而是要弄清楚，對咖啡豆的成本管理在整個價值鏈中的地位和作用。”羅蘭·凱認(rèn)為與成長中的中國企業(yè)不同的是，歐美一些持續(xù)創(chuàng)造利潤的大公司對成本管理的定位比較準(zhǔn)確，他們深悟成本管理與整個價值鏈的聯(lián)系之道。
羅蘭·凱認(rèn)為一些成長中的中國企業(yè)缺乏一種“聯(lián)系的眼光”。“成本管理的對象不僅是咖啡豆本身，而是整個生產(chǎn)過程，甚至包括整個價值鏈。成本是從生產(chǎn)流程中來的，如果不去關(guān)注產(chǎn)生成本的過程，咖啡成本的信息并不一定是我們看到的那樣，很可能是錯誤信息?！?br>
成本管理與價值鏈的割裂導(dǎo)致的最大弊端就是事后控制，忽視了對成本的預(yù)先控制和發(fā)生過程的控制，其結(jié)果和報(bào)表中所反映的數(shù)字只能說明哪些成本已經(jīng)發(fā)生了。賺也好賠也好，再怎么努力也只是“事后諸葛亮”，只好再研究下步如何控制。
“一些調(diào)查表明，有些企業(yè)雖然把成本管理割裂了，但它們畢竟還在探索成本管理的方法。也有些企業(yè)可能只知道賣咖啡，只知道咖啡豆的成本，其他的成本更不清楚?！绷_蘭·凱所指的這些“只知道賣咖啡”的企業(yè)成本核算管理尚不完善，而其成本管理和控制體系根本不存在，根源于這些企業(yè)并沒有意識到成本管理對于企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的重要性。
羅蘭·凱的忠告是：“同樣的咖啡豆如何創(chuàng)造更多的利潤？相信大多數(shù)中國企業(yè)都愿意在這個問題上進(jìn)行更深的探索。沒有什么魔法能夠改變現(xiàn)狀，建立好系統(tǒng)的成本管理體系，并且嚴(yán)格去執(zhí)行，這才是最有效果的做法。”
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