在企業(yè)信息化項目中，做為最關鍵人物的項目經理，是技術重要還是管理重要？這個問題就如同是雞先生蛋還是蛋先生雞這種悖論，古往今來多少人參與辯論，也是說不清道不明。在中國，“技優(yōu)則管”是一個普遍現象，這既符合中國的國情，又符合大多數企業(yè)的實際。但這種情況在最近發(fā)生了變化，通過對國外項目管理經驗和典型案例的研究，使人逐漸懷疑“技優(yōu)則管”的正確性。而像企業(yè)信息化這種關系到企業(yè)生死的項目，更是需要管理人選的細細斟酌。
曾經多次完成過太空探險的美國航天飛機“哥倫比亞號”，在今年2月的一次太空探險任務中返回地面時突然解體，機組人員全部遇難。查明的原因表明：是一塊耐熱材料受到了外部物體的撞擊脫落，造成航天飛機在返回地面時耐不住與大氣層的摩擦所產生的高熱，從而造成空中解體。這件事又一次證明系統(tǒng)理論的一個結論：隨著人造系統(tǒng)的規(guī)模越來越大，要保證系統(tǒng)的質量就越來越困難。
在航天飛機中有260萬個零件，每一個零件的瑕疵都可能造成致命的后果。信息系統(tǒng)與航天飛機有類似之處：它也是一個復雜系統(tǒng)。一個信息系統(tǒng)中包括了計算機設備、網絡設備、軟件、數據庫等多種成分，它的數據處理和業(yè)務邏輯涉及到企業(yè)中上上下下、方方面面的各個層次、部門、人員和活動。因此，在信息系統(tǒng)實施中對各種有關因素進行有效的管理，并不是一件容易的事情。根據我們的觀察，不少企業(yè)就是因為不懂得如何對信息化工程進行有效的管理和控制，結果在信息化的過程中被動地應付各種事件，造成工程拖期、資金超過預算等問題頻頻發(fā)生。
這就告訴我們：項目管理知識對于企業(yè)信息化是十分重要的。
信息化項目管理為何更難
項目管理的知識源于第二次世界大戰(zhàn)中的研究，冷戰(zhàn)時期又在美國阿波羅登月計劃中發(fā)揮了巨大的作用，從而成為管理學界廣泛關注的理論。一般的工程項目常具有這樣幾個特點：第一必須在一定的時間范圍內完成；第二受到人力、財力和物力等資源的限制；第三，它需要施工隊伍的人員按照一定的計劃進行有效的合作。信息化建設同樣具有這幾個特點。但是應當看到，信息化項目的目標更難以清晰定義，項目所應達到的質量要求在項目開始時往往不明確，客戶的要求也可能會變化。因此，信息化項目管理比起一般的工程項目管理來更為困難。
因為信息系統(tǒng)項目實施是企業(yè)信息化的關鍵，項目主管肩負著企業(yè)信息化成敗的重任。因此，必須給項目主管以相應的權力和管理的職權范圍。通常，信息化項目主管應當由企業(yè)的CIO、或者由企業(yè)領導班子中的一位副總經理來擔任。
隨著軟件技術的進步，現在，項目管理小組可以用現成的項目管理軟件包，來幫助我們很好地控制信息化工程中的各種相關活動。用PERT圖、Gantt圖等手段，可以將相關的活動首尾之間的銜接關系以及哪些活動是“關鍵活動”等清晰地表示在屏幕上。這樣，可以幫助項目控制者找到工程中的瓶頸，確定各個活動對項目最終完成的影響。這類圖形化的項目管理軟件通常還具有以下一些功能：
◎可選定某些里程碑標志，從而將開發(fā)工程劃分為不同階段；
◎可以進行可行性分析，從而更好地完成項目的規(guī)格說明書；
◎可設立項目的詳細規(guī)格標準；
◎可設立項目批準的流程。
理清項目管理要素
盡管項目管理軟件包可以幫助我們提高項目管理的效率，但實際上信息化項目還牽涉到許多復雜的因素。對于項目主管來說，保證在預定的時間內完成項目是一個基本的目標。但同時還必須考慮到信息化項目中的其他目標，而且這些目標往往是相互制約的。為了保證工程按期完成，將一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最終開發(fā)出來的系統(tǒng)質量降低。因為開發(fā)工程超過了計劃時間，動用更多的程序員來加速開發(fā)，卻可能使得開發(fā)費用超過預算。因此，項目主管通常應考慮影響項目進展的多種因素。
項目管理的基本內容
人力資源管理
信息化項目是知識密集型的項目，與項目組人力資源關系密切，項目組成員的構成、責任心、能力和穩(wěn)定性對信息化項目的質量以及是否成功有決定性的影響。項目主管應有效地使用人力資源，明確主要開發(fā)人員的職責和任務，提前做好有關人員力量的搭配，盡量使各個工程階段中人員的變動不要太大。
成本管理
首先，對項目按系統(tǒng)、子系統(tǒng)以及生命周期分解，分別估算出各個子系統(tǒng)在各個階段的成本，然后再把這些成本匯總，估算出整個項目的成本。在實施過程中，對實際的費用進行控制，使項目成本不至于超出預算。
質量管理
信息化項目的質量管理不僅僅是項目完成后的檢查，而應包括在信息系統(tǒng)實施過程中的全面質量控制，保證在整個開發(fā)過程中各個階段性工作成果質量。項目小組應組織有關的管理者和員工對階段性工作成果進行審查和測試，這又稱為里程碑式審查。通過保證各階段性成果的質量，最終保證整體系統(tǒng)的質量。
知識資產管理
在信息化項目實施過程中，不可避免地要將許多工作成果制成文檔或電子化文檔。為了獲得高質量的文檔，需要將此工作制度化、規(guī)范化、標準化。另外，這些工作成果中牽涉到企業(yè)的知識資產和業(yè)務信息。必須設置專人保管，并建立借閱制度，防范這些工作成果和業(yè)務信息流出企業(yè)。
風險管理
信息化項目涉及到組織變革的風險，經濟風險，心理風險等。在項目推進過程中應提前對這些風險有所認識，一旦有關問題發(fā)生時，可從容冷靜地處理解決。
溝通和范圍管理
信息化項目經常涉及到與多個公司的合作，例如，將部分工程委托給其他公司實施。在合作過程中，一定要將各自的工作范圍和責任范圍書面化，并不斷進行信息交換和階段性成果的確認。進度管理 在實際的信息化項目推進中往往有各種各樣的變動，完全按照計劃日程推進工程是不現實的。當項目的進度計劃需要調整時，調整的重點應放在對近期內即將發(fā)生的活動加強控制；或者對工期估計最長或預算估計最大的活動進行調整。
最后，我們必須指出：在信息化項目管理中應當以人為本，而不能用想象的計劃來硬套實際。信息化中的項目管理并不是僵硬的照計劃行事，而是一場有計劃的變革過程。
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