高新技術企業(yè)，尤其是在IT業(yè)界，成功的技術型公司幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體制。良好的管理體制對企業(yè)的作用是潛在性的，效益不可能一兩天就有明顯的體現(xiàn)，而是在企業(yè)長期的運行當中發(fā)揮后臺性、框架性的作用，最后達到良化運行。企業(yè)在還未發(fā)展到較大規(guī)模之前，形成一個較為完善的項目管理體制，對企業(yè)未來的健康茁壯成長具有重要的意義。

就一個項目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂山投資的一家生產(chǎn)半導體元件的子公司）技術部門管理方式、華為通信技術公司技術部門項目管理體制及宏基電腦公司PCB設計部（該設計部包括臺北設計總部、菲律賓蘇比克灣設計分部及中國大陸的中山設計分部，以網(wǎng)絡管理方式聯(lián)手合作進行項目研發(fā)）的項目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個部分構(gòu)成：任務規(guī)劃制、崗位責任制、工作激勵制、績效考核制、后進淘汰制、人才引進制等六大部份。頁） 1.任務規(guī)劃制 也叫做目標機制，是對項目發(fā)展目標的一個規(guī)劃。規(guī)劃具有可行性同時也要有挑戰(zhàn)性。通常分為遠期目標和近期目標，前者也叫總體目標，后者也叫階段目標。

遠期目標應具有前瞻性，明確性，讓項目所有的成員非常明確，認為該項目有發(fā)展前景。因為這是所有項目成員共同的奮斗目標，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項目發(fā)展的方方面面。因而，遠期目標，也就是總體目標通常有正規(guī)的文檔，并且每個成員一份。在前期的首次例會上通常還以演示文檔作講解，以達到較好印象效果，高層領導還會前來鼓勵大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標?？傮w目標可能對每個小組進行分工，甚至依據(jù)各人的專長直接分配到每個成員。這也就產(chǎn)生了個人的遠期目標。

近期目標是達成遠期目標的路段，只有扎實完成每一個階段目標，才有可能最終完成遠期目標。每一個階段目標都由一次較小級別的會議來作出，并由此派生出每個成員的個人近期目標。同時第二次及以后的每個階段目標會議都具有總結(jié)前一階段的工作得失，讓每一個成員向各個小組作出匯報，以作日后考核的一個重要依據(jù)，同時根據(jù)總體目標和已完成階段目標的相互關系，作出下一階段的工作計劃和安排。

如何將遠期目標規(guī)劃成若干個階段目標，以及每一個階段目標的時間，要取決于完成總體目標的技術難易度及項目組成員的總體實力水平，還要參考實際的實現(xiàn)目標的各種軟硬件環(huán)境。每一個階段目標最好不要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力的20%，但又要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力，以求在自我超越的進度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個理念：完成了工作任務，上司給打60分；若雙倍完成任務，上司給打80分；完成任務質(zhì)和量超出想象，上司才會給打滿分。

2.崗位責任制

崗位責任制是依據(jù)各成員的遠期及近期目標而相對作出的崗位職責，分為遠期職責和近期職責。崗位責任需要明確，量性定化，因人而異。所有的組別責任和成員個人責任均建立責任文檔，并讓每個成員明確自己的崗位責任。 “拿多少錢做多少事，多一事不如少一事”，可以說這是在中國大陸的企業(yè)環(huán)境下相當一部份人的一種工作理念或準則，也稱為“世俗之道”，而不是我在什么崗位該做什么事和根據(jù)工作目標來做事。然而，這種工作準責對一個研發(fā)的團隊來說是極其不利的，如何得以改變，這不僅需要依賴于崗位責任制及激勵機制，而且還要建立相對良性的企業(yè)或部門文化。

每個人都會有惰性，只有在壓力下才會有動力，或是只有在有激勵的條件下才會有工作激情。如果責任不夠明確，工作過程中就會產(chǎn)生責任扯皮現(xiàn)象。這對于團隊合作來說，是非常不利的。誠然，有些責任不能完全劃清由哪個成員來負責，在這種情況下應由該小組的負責人來主要負責。

3.工作激勵制

激勵機制分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵包括薪質(zhì)激勵和期權(quán)激勵，而非物質(zhì)激勵包括精神激勵、前景激勵、教育激勵等。這是如何吸引和留住人才，讓人才有盡善盡美地發(fā)揮才能的一個極其重要的機制。

項目組的成員明確自己的工作目標及崗位責任后，便開始投入工作。這好比一輛汽車開始在通往目標的路途上奔馳。而激勵，就是為這輛汽車所加的油。為了讓這輛車能以更快的速度前進，必須加油。在每一個階段的目標還未實現(xiàn)之前，通常主采用非物質(zhì)激勵。

精神激勵，通常是以表揚方式來進行的，分為口頭和書面表揚或平時表揚和會議表揚。通常在工作當中，項目中的領導者應毫不吝嗇地口頭表揚他的下屬員工，給予精神動力，為他打氣加油，而不是時常加以責備。有時，這種激勵的效用是其它的激勵所不能比擬的，但它的另一方面，效用時間不長。所以，應對具有容易點燃工作激情的員工時常加以表揚。這種激勵對于年輕的員工或是新進的員工較為有效。而書面表揚或會議表揚，則一般為有較大突出貢獻的人所作的表揚。

前景激勵，這是一個極具誘惑性的激勵。也就是說，前景激勵要讓員工明白如果他圓滿完成了這個任務甚至超額完成后的物質(zhì)報酬、新資晉級或員工等級、職位升遷方向。這種激勵若有條件，可以以文檔的方式來加以定文。

教育激勵，現(xiàn)在的員工，尤其是IT業(yè)界的員工，都深知因技術知識更新?lián)Q代之快，教育對他的重要性。也就是說，教育激勵要建立在它的工作崗位上。在宏基，教育激勵是以常規(guī)培訓、資深員工帶新進員工、提供自我教育條件來加以實施的。

薪資激勵，是雇傭關系中的最為基本的激勵機制。薪資結(jié)構(gòu)的合理性將直接影響到該機制甚至所有激勵機制的激勵效用。也就是說，薪資結(jié)構(gòu)要符合“按勞取酬”的根本原則。對于公司外部來說，公司的平均薪資水平以及一些重要的相關指數(shù)要與社會相適應，如果某公司的總體薪資狀況差于社會同行業(yè)平均水平，必然將成為人才的流失的重要原因。而對于公司內(nèi)部來說，再好的薪資保密制度也無法避免個別員工交流個人薪資情況，因而，薪資結(jié)構(gòu)的合理性顯得尤為重要。如果不能處理好薪資激勵這個最為基本的激勵機制，很顯然，建立在此基礎上的雇傭關系便顯得尤為脆弱?；谛劫Y的相對透明性，尤其要避免相同或相當崗位的員工因薪資的不合理差異而導致其心理不平衡，產(chǎn)生“拿多少錢做多少事，多一事不如少一事”的這種被動消極的工作思想而影響到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到發(fā)放新資之前，公司都會開一次簡短的部門會議，主要介紹本月來集團及下屬本公司的經(jīng)營狀況，簡要的原因分析通報，指出工作中特別是本部門的不足并責成改善。

期權(quán)激勵，原本實際含義是用事先約定的某一時期股票價格，購進未來某一時期的該種股票。一般情況下，該種股票是升值的。企業(yè)推行期權(quán)制度不僅降低了企業(yè)的代理成本，提高企業(yè)的業(yè)績，更重要的是通過這種辦法可以留住企業(yè)賴于生存的人力資本，是企業(yè)實現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展的根本所在。對于尚未上市的公司而言，可以采取用預先約定公司在某個時間段內(nèi)，針對某個項目取得多少效益研發(fā)人員分得多少紅利。當然，一旦該預定效益沒有實現(xiàn)，也就無分紅可言。這種約定可以以合同形式定文，以提高員工對此舉的信任度。宏基公司在軟硬件研發(fā)部門的期權(quán)激勵為：員工服務滿三年后繼續(xù)簽約三年者，將付之三萬元人民幣作為激勵，滿六年繼續(xù)簽約三年者公司將付之五萬元作為激勵，同時派送公司股票；而華為公司根據(jù)職務和服務年限送股，員工可以購買公司內(nèi)部股票，參加利潤分配，股票可以在內(nèi)部交易。通過期權(quán)激勵的實施把員工和公司結(jié)成利益與命運的共同體，基本上實現(xiàn)了其個人的價值目標。

4.績效考核制

績效考核是必需的，但若沒有一個較為科學的考核標準和考核制度，很難達到績效考核的真正目的。也就是說，考核要有較高的準確度，否則它的負面效應將不可估量。因而，主要執(zhí)行績效考核的人應具有較高的評價水準，對于具體項目來說，要具有客觀評定每一工作崗位的重要程度及個人階段目標完成度的水平。

通常，績效考核的周期通常有季節(jié)性或階段性。所謂的季節(jié)性為每一個季度考核一次，以作季度獎之參考；而階段性為根據(jù)項目發(fā)展的每一個階段來考核一次，難后再累加積分到最后項目完成。當然，其它的考核周期也是可行的，如每個月一次，因為相當一部份的公司在新資結(jié)構(gòu)中有月績效獎這一項。在宏基公司和菲尼克斯公司，考核均由三部份構(gòu)成：主管考核、同事考核、員工自我考核。其各部份考核占總分的比率兩公司不一致，宏基分別為：主管考核60%，同事考核30%，員工自我考核10%；菲尼克斯分別為：主管考核50%，同事考核30%，員工自我考核20%。

5.后進淘汰制

后進淘汰制指經(jīng)過考核之后按預定的計劃淘汰同一崗位上的后進員工的人事管理制度。如果研發(fā)部門人員充足，后進淘汰是需要的，只有經(jīng)過不斷地優(yōu)勝劣汰，新陳代謝，輸入新鮮血液，團隊的研發(fā)力量才能發(fā)展壯大。同時也會給予中下水準的員工較大的壓力，促進其自我提升研發(fā)水平。當然，如果一個項目團隊規(guī)模還很小，研發(fā)力量還很薄弱，還不可以如此實施。

淘汰機制一般有試用淘汰和階段淘汰。階段淘汰是在每一個階段任務完成之后通過績效考核，淘汰此階段績效較差的員工。宏基電腦公司的階段淘汰為每一年按績效淘汰各部門員工最后的10%，菲尼克斯公司則為30%。試用淘汰是在了解新進員工的技能并在此基礎上分配一定任務觀察其工作能力及培訓中的學習能力而后采取的一種淘汰機制。華為公司在試用期的淘汰率為三分之二，宏基公司為三分之一。

當然，在準備淘汰一個員工之前，因有些員工具有多方面的才能，應充分考慮該員工是否具有其它的能力而另作崗位安排，為其搭建平臺以便最大限度讓其發(fā)揮自身能力，這對于企業(yè)來說，不僅可以盡可能減少因考核的相對片面性而導致人才的流失，泄露公司的技術機密和商業(yè)機密，同時也可發(fā)揮其工作能力為企業(yè)創(chuàng)造價值，避免因再招人才而減緩工作的進度。

6.人才引進制

人才，對于企業(yè)來說，可以稱為最為寶貴的資源?！捌髽I(yè)發(fā)展，以人為本” 的觀念在全球諸多知名跨國公司的企業(yè)文化中，可以說是一個核心內(nèi)容。正因為人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，人才引進機制的完善便顯得尤為重要。把好了人才引進機制，也就做好了企業(yè)人力資源的源頭。

對于企業(yè)來說，能為企業(yè)直接或間接創(chuàng)造較大價值的員工都可認為是人才。尤其是可以填補某些緊缺崗位的人員，更須予以重視。在引入新員工時，如何評定一個人是不是人才呢？面試便顯得尤其重要。對于技術類而言，這不僅需要技術能力較為全面的考官，同時這個考官還要對企業(yè)具有較高的忠誠度。在宏基電腦公司和菲尼克斯公司，人才引進時均有四道程序。分別為：特質(zhì)測試、專業(yè)筆試、計算機應用測試、面試。特質(zhì)測試主要是通過IQ測試來了解其應聘者的心理特質(zhì)，如團隊合作意識、進取意識、學習意識、忍耐性等等，看特質(zhì)是否附合該崗位的工作職責；專業(yè)筆試通常為英文考題，主要是與崗位相關的一些相關專業(yè)基礎知識測試；計算機應用測試是崗位上的一些相關計算機應用測試，如機械設計中的AutoCAD，主板設計中的PADS ；面試是招聘者與通過前三道程序應聘者的面談，主要了解求職者的心態(tài)、此前的工作經(jīng)歷、工作目標、前份工作離職原因等情況。

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