翻譯人：朱嵐
Eduardo Miranda
愛立信加拿大研究中心
簡介
上面的圖片例證了一個系統(tǒng)，無論是卡車，計算機還是開發(fā)機構(gòu)在超負(fù)荷的情況下不能更有效地使用他們的資源而是在他們不能承受的重壓下崩潰了。
當(dāng)機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖啃问阶鳛閮?yōu)先選擇的方式來組織他們的開發(fā)工作時，協(xié)調(diào)稀缺資源的使用及和各項新動議配合的需求變得顯而易見。
除了在一個單獨的項目里出現(xiàn)的問題之外，多項目環(huán)境還引入了對他們自身的挑戰(zhàn)：由共享資源帶來的隱含相關(guān)性，由于資源的多任務(wù)性造成的生產(chǎn)率下降以及迂回的增強環(huán)路從一個項目傳遞到另一個項目的延遲。
本文闡述了針對這些挑戰(zhàn)在愛立信加拿大研究中心實施的戰(zhàn)略性資源計劃流程。
資源過度承諾的問題
在引入戰(zhàn)略性資源計劃流程之前，由加拿大蒙特利爾設(shè)計中心主持的一些產(chǎn)品開發(fā)中心被過度承諾造成的癱瘓煎熬著。資源過度承諾的問題，見圖1，就是一旦流程啟動，它就保持自我供給。由搜索愛立信企業(yè)內(nèi)網(wǎng)而得到的一項非正式調(diào)查顯示，在項目進展報告中所匯報的問題有58%涉及協(xié)調(diào)性和資源可用性而非技術(shù)問題。
圖1 由資源的過度承諾觸發(fā)的惡性循環(huán)
在圖1中列舉的惡性循環(huán)是這樣工作的。當(dāng)項目的最后期限被超過時，三件事情發(fā)生了：第一，工作壓力增加，這最初可能產(chǎn)生了一些后果，很快導(dǎo)致生產(chǎn)率下降和進一步的延遲。第二，工作質(zhì)量打折扣，這最終導(dǎo)致了因返工而造成的工作量增加，并因此引發(fā)額外的延遲。第三，為保證所承諾的最終期限而縮減項目范圍，產(chǎn)生無數(shù)的“邦迪”式的項目對資源的可用性造成負(fù)面影響，并使延遲進一步惡化。
新產(chǎn)品的開發(fā)流程，通常被描述成一個漏斗，具有最高贏利的項目從中依次通過，在上述情形下變成圖2所示的壓力鍋。在這種條件下開始的項目注定要失敗。
圖2 產(chǎn)品開發(fā)流程 （摘自《管理新產(chǎn)品和流程開發(fā)》，K. Clark 和 Wheelwright編著, 自由出版，1997）
可靠的戰(zhàn)略性計劃要求機構(gòu)考慮資源分配沖突，技術(shù)依賴，財務(wù)限制，稅收預(yù)測和長期的發(fā)展戰(zhàn)略。它也要求做計劃的人把所有評估中體現(xiàn)出來的不確定性也考慮進去。那種以為我們有百分之百的計劃準(zhǔn)確性的想法，就注定會失敗。
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