計劃中的不確定性由要求參數(shù)（例如：項目的工作量和項目持續(xù)時間）的三個值（最好，最可能和最差），并運行與項目間的相關(guān)性密切聯(lián)系的Montecarlo仿真計算預(yù)測結(jié)果的概率分布來捕捉。

圖4　按能力范圍分組的職員人數(shù)

圖5　工作頻譜 這個圖表明了在項目組中的每一個項目的工作量隨時間的分布

圖6 能力與要求的對比圖表明預(yù)測的工作量與當(dāng)前每一個能力類型的職員數(shù)的對比

執(zhí)行計劃

計劃的執(zhí)行包括在商業(yè)戰(zhàn)略約束條件下平衡資源的工作量。平衡流程使用了5種工具：

l         框架協(xié)議

l         轉(zhuǎn)移

l         能力發(fā)展

l         減小規(guī)模

l         招募

框架協(xié)議是用于過渡盈余與不足的臨時的資源借貸。轉(zhuǎn)移意味著在一個業(yè)務(wù)或產(chǎn)品接近生命周期的結(jié)束而另一個正開始的情形下把資源從一個部門移動到另一個部門。能力發(fā)展是用于響應(yīng)技術(shù)的持續(xù)演變的一種手段。當(dāng)使用這三個工具不能達到平衡時，管理層的最后手段就是裁員或招募。

關(guān)鍵成功因素

愛立信加拿大研究中心成功實施戰(zhàn)略性計劃流程歸功于三個特點：

l         為管理層提供信息，使他們能有舉措

l         低維護

l         數(shù)據(jù)所有權(quán)

戰(zhàn)略性資源計劃流程為管理層提供他們需要的信息。流程用于回答以下的問題：

l         我們有足夠的人來滿足我們現(xiàn)有的要求嗎？

l         我們知道下一年要做些什么嗎？

l         我們有平衡的工作負荷嗎？

l         下一步在什么地方需要人，什么時候需要？

l         哪里有可用的人，什么時候有？

l         下一步需要什么能力，什么時候需要？

l         我們怎么做才能給一個緊急的需求創(chuàng)造空間？

管理層的重點是放在理解不足和盈余是如何被處理的，而不是畫出好看的圖表來匹配資源的可用性。

低維護，另一個使流程成功的因素，是基于流程要求清晰可用的數(shù)據(jù)這一事實：

l         項目名稱

l         開始日期

l         持續(xù)時間

l         所需工作量

l         面市日期

l         產(chǎn)品生命跨度

l         售后支持

從流程開始到被公布時的時間提前量不超過兩個星期，其中包括管理層審核。流程要求詳細的計劃和資源的分配通常因收集所需數(shù)據(jù)的高成本和延時而失敗。

第三個成功因素是預(yù)測是基于各部門所提供的計劃常數(shù)（計劃概貌）。這就避免了部門就流程不匹配或他們自己工作的唯一性而挑戰(zhàn)計劃的結(jié)果。獨立審核提交的數(shù)據(jù)使部門誠實，避免加上自己的估計和匯報不太可能的工作。

總結(jié)

2001年被引入，2002年被制度化的戰(zhàn)略性資源計劃流程幫助愛立信加拿大研究中心在因電信業(yè)緊縮而造成的騷亂環(huán)境中游刃有余，這是通過以下幾點做到的：

l         創(chuàng)造一個反映機構(gòu)能力和需求的綜合的視圖

l         強化公司上下對資源建立、縮減和轉(zhuǎn)移做計劃的能力，并且

l         提供一個商議新要求或更改要求的事實基礎(chǔ)

參考書目

l         管理成功的高科技項目辦公室， E.Miranda,　Artech 出版社2003.3

l         戰(zhàn)略性資源計劃流程，愛立信內(nèi)刊，2001.1

l         管理新產(chǎn)品和流程開發(fā)，S.Wheelwright 和 K.Clark編著，自由出版社，1997