隨著土地招拍掛制度的深入實施，及房地產業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產企業(yè)的選擇，由此產生了跨區(qū)域開發(fā)的項目管理問題。異地開發(fā)項目的管理成功與否既是企業(yè)跨區(qū)域擴張成功的關鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。

　　不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬科；有選擇項目管理型分權模式的，如順馳。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權模式，與其相對簡單的客戶定位、開發(fā)品種單一的專業(yè)化戰(zhàn)略相關。而順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰(zhàn)略的關鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據(jù)一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項目開發(fā)的速度大大減緩，這是順馳戰(zhàn)略所不能接受的。

項目管控模式的核心

　　項目管控模式的選擇除了受戰(zhàn)略因素影響外，還與企業(yè)的項目管理水平相關。一般而言項目管理需要以下幾方面形成閉環(huán)，以推動項目管理不斷改進：戰(zhàn)略預算的制訂、業(yè)績目標的確定、流程的梳理、業(yè)務的規(guī)范、過程監(jiān)控、與業(yè)績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。

　　管控模式的選擇決定了授予項目經(jīng)理權力的大小。若沒有相應的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權力變成了公司與項目經(jīng)理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結果就是項目經(jīng)理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低；項目經(jīng)理權力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設計相應的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權的大小成為公司與項目經(jīng)理雙贏的衡量標志。

　　戰(zhàn)略預算的制訂是所有項目管理的源頭。根據(jù)異地開發(fā)項目的策略、項目規(guī)劃、工作進度計劃，建立項目預算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對項目管理的基準。在當前宏觀調控的影響下，各企業(yè)對項目預算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預算的動態(tài)性，通過加強預算管理節(jié)約資金使用。統(tǒng)一預算與集中資金管理是房地產行業(yè)各種項目管理模式的共同之處。

　　對項目管理確定業(yè)績目標的差異體現(xiàn)出項目管理的指向與重點。放權式項目管理的業(yè)績目標更關注最終的財務結果，雖然也強調過程的關注；而集權式管理更關注過程，雖然也注重通過過程管理導向良好的財務結果。前者如順馳，在目標確定后，授予項目經(jīng)理更多的權力相機抉擇，允許項目經(jīng)理根據(jù)情況靈活機動，并給予充分的信任。后者如萬科更強調嚴密的質量管理體系的建立，每一個問題的產生都推動萬科質量管理體系的改進。

　　流程的合理化方面也體現(xiàn)出不同模式的差異。萬科模式更強調正確的流程導致正確的結果，問題的出現(xiàn)一定有流程方面的原因。而放權式模式更強調“條條大道通羅馬”，固化的流程不一定效率最高，唯有根據(jù)當時情景作出的判斷才是最優(yōu)化選擇，因此流程的固化方面較弱。

　　業(yè)務規(guī)范在不同模式間也體現(xiàn)出較大的差異，顯然萬科的集權模式更強調業(yè)務的規(guī)范，以使項目質量精益求精，而順馳模式則明顯要弱。同樣對過程的監(jiān)控萬科遠較順馳要嚴。因此相對而言，萬科項目的質量要優(yōu)于順馳，這也是萬科的品牌美譽度高于順馳的原因。

　　由于以上原因萬科的業(yè)績考核更深入細致而成本較高，而順馳的業(yè)績考核更關注財務目標的實現(xiàn)，考核成本較低。這兩種模式對人員的素質能力要求也有較大的差異，萬科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎實，注重系統(tǒng)性復制。而順馳模式成功對激情與領導力要求較高，而且由于過程控制相對較弱，對統(tǒng)一的公司文化與決策的堅決執(zhí)行就成為順馳必然的狂熱追求。這也使得萬科的人員晉升相對較慢，而順馳則可能出現(xiàn)坐飛機上升的現(xiàn)象。

　　對比順馳與萬科，我們發(fā)現(xiàn)項目管理模式選擇有一定的路徑依賴，萬科是先放權大規(guī)模擴張，然后走向專業(yè)化加強管控，而順馳是積十年之功構建完整的項目管理體系，在此基礎上突然發(fā)力。另外順馳與萬科管控的重點有所不同，順馳更側重于目標和結果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經(jīng)理更多的權力，允許項目經(jīng)理為達目標相機抉擇；而萬科更側重于過程管理，關注整個嚴密體系的建立。對比這兩種模式，萬科的項目管理模式更穩(wěn)健，出現(xiàn)不可控制的風險的可能性較小，即使出現(xiàn)問題也易控制，但發(fā)展速度會相對較慢；而順馳模式更加激進，發(fā)展速度會較快，但更容易出現(xiàn)風險，因此除了常見的流程規(guī)范外，戰(zhàn)略與文化的約束作用更加明顯。

萬科的管理模式

　　異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問題。目前很多公司在授權時不考慮項目管理水平，項目大小，不考慮項目經(jīng)理的能力和素質，也沒有相應的考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同一水平授權，如所有項目財務支配權都按照統(tǒng)一的支出限額授權。這種授權方式可能會使該授的權沒有賦予項目經(jīng)理，不該授的權反而賦予項目經(jīng)理了，如日常辦公費用的審批金額權限與大宗采購的審批金額權限應分開，前者遠較后者少，這樣才不會出現(xiàn)授權不當?shù)膯栴}。

　　具有執(zhí)行力的項目管理需要解決三個關鍵問題：決策權的授予、績效管理和薪酬激勵。不論什么樣的授權管理方式，也不論授權大小，要想實現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應對這三個方面進行協(xié)調一致的設計，同時對項目進行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效。其次應對授權大小進行分級分類動態(tài)管理。再次應對項目經(jīng)理進行合理的考核與激勵。

　　(作者：遠迅咨詢合伙人 供稿：遠迅咨詢)

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