項(xiàng)目分、承包是國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上經(jīng)常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設(shè)項(xiàng)目。從20世紀(jì)80年代起，我國(guó)工程市場(chǎng)上采用分承包方式建設(shè)的項(xiàng)目在逐年增多。特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術(shù)要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三
三峽工程建設(shè)中，不管是土建工程、建筑安裝工程、大型機(jī)電設(shè)備工程，還是大壩安全監(jiān)測(cè)工程等，大多采用了分包方式競(jìng)標(biāo)和建設(shè)。比如三峽樞紐工程二期大壩電站廠房工程（簡(jiǎn)稱廠壩二期工程）由泄洪與擋水大壩、左岸電站廠房（14臺(tái)機(jī)組）建筑物組成，分為泄洪壩段、左岸廠房壩段和左岸電站廠房三個(gè)標(biāo)段。其土建與安裝的標(biāo)段由葛洲壩股份有限公司、宜昌青云水電聯(lián)營(yíng)公司、宜昌三七八聯(lián)營(yíng)總公司中標(biāo)承建。
雖然項(xiàng)目分包管理在我國(guó)發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但并不能說(shuō)這種項(xiàng)目管理方式在我國(guó)就是很成熟的，它還存在不少的缺點(diǎn)和問(wèn)題。下面重點(diǎn)分析一下我國(guó)項(xiàng)目分包管理實(shí)施的必然性和存在的問(wèn)題及解決對(duì)策。
項(xiàng)目分包管理及其實(shí)施的必然性
項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來(lái)越重要的角色。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系。項(xiàng)目分包是現(xiàn)代化市場(chǎng)客觀條件及企業(yè)自身發(fā)展的必然趨勢(shì)。
市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求；以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進(jìn)行新的資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)自身的專業(yè)化是項(xiàng)目分包的趨勢(shì)。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理；降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求；提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理越來(lái)越重要。
以三峽工程為例，由于工程規(guī)模巨大，各家單位只能承擔(dān)工程的部分項(xiàng)目，使得參與三峽工程建設(shè)的單位達(dá)到數(shù)十家。其中，僅三峽水利樞紐一期工程就包含了374個(gè)分包項(xiàng)目，由12個(gè)主要施工企業(yè)中標(biāo)分包，總金額高達(dá)47.4億元人民幣。如果不采用項(xiàng)目分包，項(xiàng)目建設(shè)難以想象。可以說(shuō)，三峽工程的項(xiàng)目分包形式是業(yè)主的要求，也是工程特點(diǎn)的要求。
我國(guó)項(xiàng)目分包管理的問(wèn)題及對(duì)策
我國(guó)目前由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代項(xiàng)目管理工具沒(méi)有良好的應(yīng)用條件，工程項(xiàng)目管理還處于粗放型階段。隨著市場(chǎng)開(kāi)放程度的提高，國(guó)外投資商和承包商的進(jìn)入、政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，我國(guó)項(xiàng)目分包管理正逐步向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。
在項(xiàng)目分包管理方面，除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，很多具體的施工任務(wù)是由總承包企業(yè)自己來(lái)完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包企業(yè)要花費(fèi)大量的人力和資源投入到對(duì)勞務(wù)隊(duì)的管理上，從而總承包方的管理水平也受到牽制。
我國(guó)現(xiàn)階段，由于受到國(guó)家多重行政機(jī)關(guān)的重視和監(jiān)督，加上逐步推行的各類項(xiàng)目管理方面的規(guī)范，像三峽之類的國(guó)家重點(diǎn)工程項(xiàng)目中的分包進(jìn)行的較為順利；但在一些中小型項(xiàng)目，特別是政府監(jiān)管難以深入到的地方，項(xiàng)目分包還處在較低水平。
我國(guó)現(xiàn)階段項(xiàng)目分包管理中存在的優(yōu)缺點(diǎn)。我國(guó)現(xiàn)階段項(xiàng)目分包的過(guò)程是：工程在公開(kāi)招投標(biāo)時(shí)往往會(huì)把工程項(xiàng)目分為幾個(gè)標(biāo)段，各標(biāo)段對(duì)相應(yīng)的承包方的要求也不盡一樣，譬如資質(zhì)、資信、技術(shù)能力、工程業(yè)績(jī)、資金周轉(zhuǎn)、培訓(xùn)和售后服務(wù)，相應(yīng)的投標(biāo)公司會(huì)根據(jù)自身的能力優(yōu)勢(shì)去承包相應(yīng)的標(biāo)段，通常招標(biāo)方會(huì)先確定一家資質(zhì)等級(jí)比較全的公司作為總承包單位，然后再由總承包方把下面的各分項(xiàng)分包出去，相應(yīng)的招標(biāo)過(guò)程不能少，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)由總承包單位負(fù)責(zé)召集各分包單位實(shí)現(xiàn)，工程技術(shù)質(zhì)量由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)。這種項(xiàng)目分包具有的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)如下：
優(yōu)勢(shì)：這樣做可以最大限度地保證工程項(xiàng)目技術(shù)的可靠性，因?yàn)殡S著技術(shù)標(biāo)的分散，各分包單位是一些具體做該項(xiàng)目的專業(yè)公司，技術(shù)力量比較雄厚。
仍以三峽水利樞紐一期工程為例，由于項(xiàng)目分包設(shè)計(jì)合理、考慮因素全面，資金到位及時(shí)，工程進(jìn)展順利，施工準(zhǔn)備工程按計(jì)劃完成，縱向混凝土圍堰的混凝土開(kāi)始澆筑時(shí)間比原計(jì)劃提前了10個(gè)月，工程質(zhì)量完全達(dá)到甚至超過(guò)預(yù)期，為整個(gè)一期工程奠定良好的基礎(chǔ)。
缺點(diǎn)：國(guó)家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x分別轉(zhuǎn)包，但是一旦轉(zhuǎn)包過(guò)程中，由于監(jiān)管不利導(dǎo)致最后工程實(shí)施者零利潤(rùn)或負(fù)利潤(rùn)時(shí)，相關(guān)單位很可能以次充好，偷工減料，帶來(lái)工程隱患。在這方面，給我們帶來(lái)慘痛教訓(xùn)的例子比比皆是，重慶市某大橋無(wú)故倒塌；湖南某引水大橋在建成啟用典禮上便被沖垮。這些教訓(xùn)足以成為我們的警示。
我國(guó)項(xiàng)目分包中存在的典型問(wèn)題及對(duì)策。由于我國(guó)目前在項(xiàng)目分包管理方面的政策法規(guī)還不完善，實(shí)行現(xiàn)代化項(xiàng)目分包管理的時(shí)間還不長(zhǎng)，在項(xiàng)目分包管理過(guò)程中的很多方面存在不少問(wèn)題：
分包商工程質(zhì)量不佳。分包商在材料質(zhì)量方面，以次充好；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總承包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的材料空子。
分包商的現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。
分包商工期拖延。對(duì)策：總承包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)施工各方及時(shí)溝通。
分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體的系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商去主動(dòng)配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內(nèi)斂行為，教育分包商要樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
總承包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)；同時(shí)要建立同期記.
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