我在一歐洲公司作項(xiàng)目經(jīng)理，也做過(guò)“業(yè)績(jī)”項(xiàng)目，談?wù)勎覍?duì)這個(gè)案例的想法。
首先是項(xiàng)目預(yù)算的問(wèn)題，既然知道在香港作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很大，在作預(yù)算時(shí)應(yīng)該打入足夠的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，這樣毛利就不會(huì)為虛高的6%了。
簽合同時(shí)我想一定先有銷售的計(jì)算單了。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目交接時(shí)應(yīng)重審這個(gè)計(jì)算單，充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的計(jì)算單。
人工費(fèi)超出預(yù)期是因?yàn)閱挝还r(shí)費(fèi)高還是增加工時(shí)？外企的人工成本是高，但這在做預(yù)算的時(shí)候就知道了，不是超支的理由。如果是因?yàn)槌瑫r(shí)，就是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，直接責(zé)任在工程師，但需要負(fù)責(zé)的還是項(xiàng)目經(jīng)理。
大多數(shù)項(xiàng)目超支都發(fā)生在執(zhí)行階段，但啟動(dòng)階段就注定了這是一個(gè)賠錢的項(xiàng)目。問(wèn)題是銷售掩蓋了這個(gè)矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理的悲哀在于他往往無(wú)權(quán)選擇項(xiàng)目。因此項(xiàng)目經(jīng)理在接手項(xiàng)目時(shí)必須及時(shí)揭露潛在問(wèn)題，給管理層做好心理準(zhǔn)備。說(shuō)穿了，這是一種政治手段。
“五六千塊就是一個(gè)百分點(diǎn)”說(shuō)明這個(gè)項(xiàng)目不大，公司完全有能力花錢買業(yè)績(jī)，但項(xiàng)目經(jīng)理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢來(lái)買業(yè)績(jī)。公司老總最不喜歡的就是supprise.
不知項(xiàng)目進(jìn)行到什么階段了，如果還有一段時(shí)間才結(jié)束，應(yīng)盡快作出準(zhǔn)確的ETC,(別忘了留出一些風(fēng)險(xiǎn)的空間），報(bào)告給公司。公司管理層自會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成敗作出判斷的。
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