在最近的一系列文章中，我主要討論在不同類型的項目中是否適宜采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。也就是說，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風格是否影響著項目成功，不同的領(lǐng)導(dǎo)風格是否適合在不同類型的項目中采用。在上兩期文章中，我闡述了我們?nèi)绾闻袛嘁粋€項目成功與否，以及什么因素可以增加項目成功的幾率。本期我將討論作為項目成功因素之一的項目經(jīng)理。 目前在項目管理界有兩種觀點占主導(dǎo)地位：

（1） 一種是采取忽視的態(tài)度。這種觀點認為，項目經(jīng)理及其能力和領(lǐng)導(dǎo)風格，對于項目成功沒有任何貢獻。有關(guān)項目成功的文獻幾乎故意忽略了項目經(jīng)理作為項目的一個成功因素。上期我表明，項目成功文獻中談到了所使用的工具和技術(shù)、風險管理、與客戶、項目團隊以及其他利益相關(guān)方的溝通，但是并沒有提到項目經(jīng)理。你也許會說項目經(jīng)理的能力已經(jīng)包含在其中了。如果說好的計劃、好的風險管理或者良好的溝通是項目的成功因素，那么其隱含著項目經(jīng)理在這些方面必然能夠勝任，他或她必須有能力使項目成功。但是項目經(jīng)理被忽略了，你也許認為只要使用了良好的恰當?shù)墓ぞ?，不管項目?jīng)理的能力如何，項目都會成功。只要擁有恰當?shù)墓ぞ?，項目可以由大家都熟知的黑猩猩來管理。或許這就是為什么項目經(jīng)理在某些時候被如此低估的一個原因。

（2） 另外一種觀點是項目管理信條，即一旦你掌握了項目管理的技能，你就能夠管理任何項目，而不管該項目所需技術(shù)和所處行業(yè)如何。這是關(guān)于領(lǐng)域知識的問題，人們對此持有截然不同的觀點。有些人認為，要管理一個信息系統(tǒng)項目，你必須是一個信息系統(tǒng)專家；要管理一個核電站建設(shè)項目，你就必須有在核電行業(yè)工作的經(jīng)驗。另外一些人則認為，項目管理的工具是通用的，一旦你掌握了它們，就可以把它們運用到所有項目中。

項目管理界的大多數(shù)人都持有后一種觀點，即有能力的項目經(jīng)理能夠把他或她的技能運用到任何項目，而不管技術(shù)如何。有趣的是，這些討論幾乎總是從技術(shù)的角度來進行。如果你對計算機一竅不通，你也能夠?qū)⒛愕捻椖抗芾砑寄苓\用到管理一個信息系統(tǒng)項目上嗎？如果你對把核反應(yīng)器焊接在一起一無所知，你也能夠把你的項目管理技能運用到核電站建設(shè)項目上嗎？這種討論從來沒有從人的稟賦(Temperament)角度來談過。你有管理一個計算機編程團隊的稟賦嗎？當進行壓力測試時，你有清晨兩點鐘站在核反應(yīng)堆上的稟賦嗎？ 乍看一下，這兩種觀點似乎不兼容；第一種觀點認為項目經(jīng)理沒有做出任何貢獻，而第二種觀點則注重項目經(jīng)理。但實際上它們只是同一枚硬幣的兩面。第一種觀點認為只有計劃和控制工具才能做出貢獻，而不是項目經(jīng)理及其才能以及運用這些工具的能力；而第二種觀點認為，一旦某人學(xué)會了如何運用這些工具和技術(shù)，他們就可以將之運用到所有項目中，而不管其領(lǐng)域知識和稟賦如何，而領(lǐng)域知識和稟賦都是項目經(jīng)理才能的組成部分。 最近在一個項目管理雜志上刊登了這樣一個軟件產(chǎn)品的廣告。它說：“如果你會使用鼠標，你就能管理項目。”因此，如果你有正確的項目管理工具（在本例中是指“我們的”軟件），你就能管理一個項目，而不管你的個人才能如何。因此只要使用“我們的”軟件，連大家熟知的黑猩猩都可能管理一個項目。 有一句諺語我更喜歡：“擁有工具的傻子仍然是一個傻子?！?

我們都明白，一個沒有能力的傻子也許可以得到世界上最好的木工工具，但是這并不能使他或她成為一個頂級木匠。既然這樣，為什么在項目管理方面我們會認為只要使用了正確的工具和獲得了最好的軟件產(chǎn)品，就連白癡也能管理項目呢？ 然而，這也不是完全沒有希望的，過去已經(jīng)有一些作者給予了項目經(jīng)理應(yīng)有的信任。在本文中我想回顧一下在項目經(jīng)理對項目成功做出的貢獻方面已有的研究成果。

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)派 在2006年第2期我的文章中，我們看到在一般管理的環(huán)境中，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格影響著成功，在不同的環(huán)境中適宜采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。我曾介紹了6種領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)派，并闡釋了這些學(xué)派如何論述管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格和能力對其所管理的組織的成功做出重要貢獻。尤其是最近的兩個學(xué)派，即情商學(xué)派和能力學(xué)派，認為正是管理者的性格和領(lǐng)導(dǎo)風格對項目成功的貢獻非常大。我們都已經(jīng)獲得了這些工具，但是我們?nèi)绾问褂盟鼈円约拔覀內(nèi)绾喂芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)我們的下屬，對于成功來說才是貢獻最大的。正是情商和領(lǐng)導(dǎo)力鑒別出了真正高效率的管理者，而不是他們所使用的工具。按照情商學(xué)派的觀點： “擁有工具的傻子仍然是一個傻子?！?br>
權(quán)變 20世紀60～70年代 有效的領(lǐng)導(dǎo)者取決于情境 在項目生命周期的不同階段采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風格：可行性階段——指導(dǎo)型；設(shè)計階段——民主型；執(zhí)行階段——獨裁型；收尾階段——官僚型
愿景或者魅力 20世紀80～90年代 兩種風格：注重關(guān)系的變革型領(lǐng)導(dǎo)；注重過程的交易型領(lǐng)導(dǎo) 簡單項目中采用交易型領(lǐng)導(dǎo)風格復(fù)雜項目中采用變革型領(lǐng)導(dǎo)風格。

項目經(jīng)理作為一個成功因素 上期我回顧了項目管理文獻中對于項目成功因素的論述。許多作者，尤其是北美的作者，根本沒有提及項目經(jīng)理。我和我的挪威同事（Andersen et al，1987）認為，選拔項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)其管理才能，而不是根據(jù)其設(shè)計專業(yè)能力。PRINCE 2方法論明確提出，應(yīng)該把項目管理任務(wù)和技術(shù)任務(wù)區(qū)分開來。Peter Morris（Morris，1988）表明，領(lǐng)導(dǎo)不力是成功的一個障礙。我的七驅(qū)動力模型表明，領(lǐng)導(dǎo)力和管理是項目的成功因素。但是一般而言，項目管理文獻在提及項目經(jīng)理以及他或她的能力和領(lǐng)導(dǎo)風格作為項目成功因素時，總是有所保留。然而，這種沉默并不總是蓋過一切；過去幾年里在這方面已經(jīng)有一些研究工作。例如，一些作者提出：

（1） 項目經(jīng)理的能力與其作為項目經(jīng)理的成功息息相關(guān)。
（2） 在項目生命周期的不同階段適宜采取不同的項目領(lǐng)導(dǎo)風格。
（3） 多文化背景的項目適合采用特定的領(lǐng)導(dǎo)風格。
（4） 項目經(jīng)理在為項目團隊營造一個高效率的工作環(huán)境方面發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)作用。
（5） 項目經(jīng)理更喜歡以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風格，而不是以人為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風格。
（6） 項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風格影響著他或她對于成功的看法。

下面我分別進行闡述。 能力和成功

把項目經(jīng)理的能力與他或她的成功聯(lián)系起來的最重要的研究工作是由Lynn Crawford（2003）進行的。Lynn Crawford把能力定義為能夠促使個人按照定義的標準達到工作所要求績效的知識技能和個人特質(zhì)（包括行為）。她對成功的衡量不是以項目成功為標準，而是以項目經(jīng)理的主管的評價為標準，因此這是由一線經(jīng)理所做出的主觀評價。進一步講，這是對他們整體績效的評價，而不是對一個具體項目的評價。她發(fā)現(xiàn)，一旦項目經(jīng)理已經(jīng)獲得了入門級知識，那么更多的知識并不能使得他們更勝任。這是與領(lǐng)導(dǎo)力的情商學(xué)派觀點相一致的。你需要基本水平的智力和運用工具的技能才能勝任工作，但是一旦你已經(jīng)達到了這些水平，更多的知識和技能并不能使你更勝任。而使你更勝任工作的是擁有恰當?shù)男袨?、特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，從而取得卓越的績效。這就意味著PMI、IPMA或者PRINCE2所提供的項目管理認證對于一個有效的項目經(jīng)理來說是基本的入門級水平的要求。但是它們也僅僅是入門級水平的要求而已。恰當?shù)奶刭|(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)對于有效的項目經(jīng)理才是最基本的。除了會使用鼠標并獲得最好的工具和技術(shù)之外，你還需要有能力做得更多。

項目生命周期中的管理風格 在2006年第3期我的文章（上頁表有所總結(jié)）中，我闡述了我（Turner，1999）和David Frame（2003）關(guān)于在項目生命周期的不同階段如何采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風格的研究成果。在我的書中，我也使用Hofstede（1991）的四種文化參數(shù)對不同的文化風格進行了考慮，這四種文化參數(shù)是： * 權(quán)力距離； * 不確定性規(guī)避； * 個人主義相對于集體主義； * 男性傾向相對于女性傾向。

我認為，在項目生命周期的不同階段適合采用這四種參數(shù)的不同的混合體。

（1） 在項目啟動階段和收尾階段，你必須有高度的權(quán)力距離，團隊成員必須尊重老板以及他或她的意愿。但是在設(shè)計階段和執(zhí)行階段，權(quán)力距離必須保持較低水平，團隊成員必須與項目經(jīng)理組成一個緊密團結(jié)的團隊一起工作。

（2） 在項目早期階段，個人主義的程度必須很高。在頭腦風暴會議和解決問題階段，人們必須提出各自關(guān)于怎樣用最好的方式來做項目的觀點。在設(shè)計階段和執(zhí)行階段，個人主義變?yōu)橹械人?，而在項目完成階段則變?yōu)榈偷人?。在項目完成階段，人們必須遵循計劃。這是與我和David Frame提出的領(lǐng)導(dǎo)風格的變化相一致的，見上頁表。

（3） 在項目啟動階段，不確定性規(guī)避必須很低，這時你需要冒一定的風險。在設(shè)計階段和執(zhí)行階段，不確定性規(guī)避變成中等水平，而在收尾階段會變成低水平。在收尾階段你不能冒險。

（4） 男性傾向—女性傾向的維度對于項目不重要。 多文化背景的項目 上面的討論使我們進入多文化背景的項目。許多作者已經(jīng)論述過在多文化背景的項目中適宜采用的領(lǐng)導(dǎo)風格（比如Rees，2003）。目前的項目正在變得越來越文化多樣化，同一個項目中的人往往來自許多不同的工作背景中，因此人們越來越意識到，要想完全了解項目團隊中工作的所有人的文化特征幾乎是不可能的。對于多文化背景項目的經(jīng)理們來說，有四種性格特征正在變得越來越重要： * 敏感； * 平易近人； * 以人為本； * 以關(guān)系為導(dǎo)向。 你不可能對項目團隊中所有成員的文化特征都完全了解，但是你必須意識到人們可能與你不同，并注意處理問題的方式。平易近人使得項目經(jīng)理能夠更好地應(yīng)對環(huán)境。里爾管理學(xué)院(Lille School of Management)的研究表明，對于多文化背景項目的經(jīng)理們來說，這是一個重要的性格特征。以人為本和以關(guān)系為導(dǎo)向同樣使得項目經(jīng)理能夠更好地敏感地處理問題。 團隊融合 研究也發(fā)現(xiàn)，項目團隊內(nèi)的工作環(huán)境對項目成功有重要影響，因此項目經(jīng)理在使團隊融合在一起方面扮演著重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當培養(yǎng)團隊具有以下這些特征： * 道德和誠實； * 尊重和信任他人； * 審慎； * 勇氣； * 負責任地使用權(quán)力和分享權(quán)力。 在2006年第2期我的文章中，我指出關(guān)于識別項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色的論述可以追溯到孔子和亞里士多德?？鬃幼R別出了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的四德： * 仁； * 義； * 禮； * 智。 亞里士多德也認為管理者應(yīng)該通過以下三步與其團隊建立關(guān)系： * 建立關(guān)系； * 推銷其價值觀或者愿景； * 用邏輯說服。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過與人們建立關(guān)系開始，然后他們推銷其價值觀和對于項目成果的愿景。只有當他們達到了這一目標，他們才開始與團隊一起工作來尋求取得這些成果的最好方式。交易型項目經(jīng)理則直接跳到邏輯層面，拿出工具和技術(shù)，抓起鼠標開始運用軟件。而團隊看上去很困惑。 項目經(jīng)理的能力，包括他或她的領(lǐng)導(dǎo)風格，確實會對項目成功產(chǎn)生影響。能夠很好地運用工具的人可能會成為好的交易型管理者，但除非他們培養(yǎng)和運用恰當?shù)奶刭|(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)風格，否則他們將不會成為變革型領(lǐng)導(dǎo)者。 是的，同樣的工具和技術(shù)對于所有項目來說都適用——僅僅有一個項目管理知識體系。但是在不同類型的項目中適合采用不同的特質(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)風格。因此要管理不同類型的項目，你所需要的不是領(lǐng)域的具體知識，而是領(lǐng)域的具體的特質(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)風格。如果你來自IT行業(yè)，你就更有可能知道為什么IT技術(shù)人員會這樣做；如果你來自核電行業(yè)，你就更有可能知道為什么焊接工、裝配工和操作員會這樣做。

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