建設(shè)工程的成敗，其中一部份主要原因，取決于工程生命周期中各階段的各個參與單位是否環(huán)環(huán)相扣；然而，筆者近來在中國國內(nèi)接觸的工程項目中，在項目實施過程中產(chǎn)生的許多矛盾及沖突，追究其原因，往往并不是施工技術(shù)或聯(lián)系配合問題，反而是商務(wù)合同不嚴(yán)謹(jǐn)及合同關(guān)系紊亂復(fù)雜所衍生出的問題，導(dǎo)致過程中的矛盾及沖突，嚴(yán)重影響工程正常進(jìn)行，直接沖擊并墊高施工單位的施工成本（怠機(jī)、怠料、怠工…..），增加施工單位與項目管理單位及業(yè)主之間的矛盾，最終受害的往往是業(yè)主的工程進(jìn)度及質(zhì)量；而且，最后執(zhí)行的結(jié)果，不但不能達(dá)到業(yè)主當(dāng)初拆解合同所為節(jié)省成本的目的，結(jié)算后的成本反而更高出招標(biāo)發(fā)包當(dāng)時預(yù)算結(jié)余許多。工程始終在吵吵鬧鬧、不斷開會檢討協(xié)調(diào)、承包商間界面沖突不斷、交叉工程相互延誤情形嚴(yán)重、實體工作修修改改、索賠爭議不斷，工程進(jìn)度一再延誤，幾乎是在所有工程建設(shè)中，管理者所最不愿意碰到的負(fù)面情況，都無法避免的反復(fù)發(fā)生；有鑒于此，本人愿以近期接觸的某一案例的問題狀況為基礎(chǔ)，以個人在兩岸經(jīng)歷的工程分包方式及經(jīng)驗為依拖，提出建議供諸位參考。（由于大陸幅原廣大，各地民情不同，本文所述大陸地區(qū)的工程習(xí)性，主要指目前筆者服務(wù)的某地區(qū)及個人有限接觸的工程項目而言，文中內(nèi)容或有偏狹之處，尚請各位讀者見諒。）

案例狀況：
A公司的某建設(shè)工程項目委托C公司為監(jiān)理單位；土建工程發(fā)包予M公司作為施工總承包，其中鋼結(jié)構(gòu)工程為業(yè)主指定分包予N公司，N公司的合同簽約對象為M公司，在施工現(xiàn)場受M公司管理指揮，M公司依據(jù)A公司與N公司議定的金額，外加一定比例的總承包管理費后所形成的金額，與N公司簽訂鋼結(jié)構(gòu)工程分包合同。
土建工程進(jìn)行到約60％時，由于原業(yè)主A公司的項目管理團(tuán)隊執(zhí)行成效不彰，工程進(jìn)行中問題不斷，經(jīng)過業(yè)主A公司領(lǐng)導(dǎo)高層決定，解散A公司的項目管理組織，僅留下極少數(shù)人員做為業(yè)主項目代表，將項目管理的實質(zhì)工作另行委托專業(yè)項目管理公司─B公司，承擔(dān)后續(xù)約60％的未完成工程的項目管理工作。主要包括裝修工程、景觀工程、外墻鋁帷幕、屋面彩鋼浪版等未發(fā)包的招標(biāo)作業(yè)，一直到工程竣工的項目管理工作。
在M公司土建工程合同進(jìn)行到約80％時，A公司又發(fā)包裝修工程予P公司，P公司直接與業(yè)主A公司簽訂工程承攬合同，但須服從M公司的施工現(xiàn)場管理，M公司依據(jù)A及P公司的合同金額，向P公司收取一定比例的總承包管理費。（需注意，M及P公司沒有合同關(guān)系，但是M公司需直接向P公司收取總承包管理費，支付過程不經(jīng)過業(yè)主、項目管理單位、及監(jiān)理單位）
其它包括景觀工程、外墻鋁帷幕、屋面彩鋼浪版，以及後續(xù)許許多多零星工程項目接續(xù)發(fā)包，其合同條件，費用支付及管理模式與裝修工程相同，在此不多加贅述。

問題：
1. M公司與N公司在合同精神上，雖為甲、乙方的關(guān)系，但是N公司是業(yè)主硬塞給M公司作為下包的，彼此在該工程項目之前并沒有合作的經(jīng)歷，而且M公司僅象征性的向業(yè)主收取極低比例的管理費（當(dāng)然是因為業(yè)主的強(qiáng)烈主導(dǎo)所致），相對于由M公司直接尋覓下包的情況下，M公司的所愿投入的管理力度，和實質(zhì)承擔(dān)的管理責(zé)任，及彼此間的合作默契，明顯的要低了許多，管理的積極性成效，就不用再多做說明了。
2. M公司與P公司沒有任何合同關(guān)系，但是業(yè)主在與M公司及P公司的個別合同中，分別訂立了P公司需服從M公司的施工現(xiàn)場管理指揮，P公司的計價申請需先經(jīng)過M公司的審核確認(rèn)后，才可以依程序往上提報；而且，一旦業(yè)主撥付工程進(jìn)度款項給P公司後，需由P公司直接支付M公司的總承包管理費。M公司扮演的是管理P公司的角色，但是M公司的管理費卻要向P公司收取，其中存在的矛盾，令人百思不解。
3. 土建工程已進(jìn)行至將近80％時，土建工程高峰期已過，再加上M公司經(jīng)過投標(biāo)后，并沒有順利取得裝修工程合同，其施工管理團(tuán)隊成員便逐漸撤離該項目。但是，M公司尚須負(fù)責(zé)其原合同范圍內(nèi)，后續(xù)未完成的零星土建工程，及業(yè)主新發(fā)包的裝修工程，和上述其他后續(xù)單項工程的現(xiàn)場管理工作，M公司的現(xiàn)場管理人員明顯不足、管理意愿消極，完全無法擔(dān)負(fù)起業(yè)主所賦予的所謂「總承包」的職責(zé)。事實上，M公司的土建工程合同金額還低于裝修工程合同金額，當(dāng)初M公司愿意以成本價（甚至低于成本價）承攬土建工程，主要目的就是希望取得后續(xù)裝修工程投標(biāo)時的競爭優(yōu)勢，但是事與愿違。
4. 業(yè)主既已先委托C公司為監(jiān)理單位，卻又在期中委托B公司為項目管理單位，項目管理單位與監(jiān)理單位間的管理職權(quán)如何劃分？管理工作如何分工？實際狀況是，說不清楚也講不明白，管理層級的增加造成管理內(nèi)容的重迭、管理資源的浪費、加長了管理流程，更降低了管理的效率。
5. P公司在施工現(xiàn)場需服從M公司的管理；施工質(zhì)量及進(jìn)度，又須服從B公司─項目管理和C公司─監(jiān)理的監(jiān)督管理；而且，非工程管理專業(yè)的業(yè)主項目代表還經(jīng)常性的直接指揮P公司。在這種管理體系下，A、B、C、M四個管理層級如何分工、如何聯(lián)系協(xié)調(diào)、如何明確的發(fā)布指令，讓P公司有所遵循呢？實際的狀況是，業(yè)主經(jīng)常直接跳過B、C、M三個管理層級，單獨與P公司進(jìn)行協(xié)調(diào)，或直接指示P公司，形成P公司所掌握的訊息比他的上級管理單位─B、C、M，還要及時；也造成B、C、M三個單位的管理士氣，日益低落。最后，工程就在一團(tuán)混亂中，拖拖拉拉的還是無法如期完成、順利結(jié)案。

分析及建議：
根據(jù)本人對該項目的了解，業(yè)主之所以積極主導(dǎo)N公司及P公司等專業(yè)承包商的指定分包，主要原因不外乎是希望能夠透過直接主導(dǎo)，選擇信譽良好及一定管理水平及施工質(zhì)量的承包商，避免交由總承包商分包時，可能因為完全的成本考慮，選擇了不符要求的分包商。另外當(dāng)然就是希望透過此一方式的操作，能夠降低采購成本，選擇將該等單項工程與原總承包的合同分離，避免由總承包商分包，取得了超額的利潤。再者，就是業(yè)主當(dāng)初雖然經(jīng)過相對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦颍x擇了土建總承包商，但仍然還是不能信任總承包商有足夠的能力，可以選擇到業(yè)主心目中理想的分包商，以達(dá)到所要求的施工質(zhì)量水平。還有，就是業(yè)主A公司在該項目的主其事者，希望藉由如此復(fù)雜、拆解的分包方式，創(chuàng)造更多的操作空間，得到個人的好處；這一部份主要是該項目部分參與人員間的揣測，在本文中，就不多加議論了。以下是筆者對上述問題的分析及建議：
1. 對于專業(yè)分包商的資質(zhì)及資格，完全可以在總承包的合同或規(guī)范中加以規(guī)定，在總承包商分包之前，需依照合同及規(guī)范的要求條件，提出經(jīng)過其己身初步過濾的分包商資格審查申請，由業(yè)主項目代表、項目管理公司及監(jiān)理公司分層審核，并透過實地考察等一連串的審查程序，嚴(yán)格控制分包商的水平。不過，這一部份需要在總承包商發(fā)包前，設(shè)計工作及設(shè)計文件都已經(jīng)完成到一定相對成熟程度的情況，并將分包商的資格及資質(zhì)要求，明確規(guī)定於合同文件中，才可以實施；在「三邊工程」的項目中，當(dāng)然是無法實行的。
2. 為強(qiáng)化總承包商的管理力度，并使其毫無借口的擔(dān)負(fù)起總承包商的現(xiàn)場管理責(zé)任，M公司的總承包管理費用應(yīng)由業(yè)主直接支付，而不是業(yè)主將工程進(jìn)度款撥付給P公司后，再由P公司支付相對比例的管理費用給M公司的矛盾狀況。當(dāng)然，如此作法，業(yè)主需與M公司另定單項工程或分項工程的現(xiàn)場總承包管理服務(wù)合同，或者在原土建合同中，協(xié)議增加總承包管理服務(wù)，以符合相關(guān)規(guī)定，無可避免的會增加業(yè)主的作業(yè)，但這是無法省略的。否則，即使業(yè)主和M公司及P公司另簽三方協(xié)議，也還是無法解決其中的管理矛盾。
3. 在裝修工程、外墻鋁帷幕、景觀工程等后續(xù)工程發(fā)包時，業(yè)主就已經(jīng)明了土建承包商M公司的工程進(jìn)度，完完全全可以預(yù)測到M公司在后續(xù)工程中，在業(yè)主強(qiáng)烈主導(dǎo)的專業(yè)分包模式下，M公司僅能在原工程合同外，再取得極低的管理費用，當(dāng)然其管理的積極性肯定無法達(dá)到業(yè)主的要求，該總承包管理費用對于M公司而言，形同雞肋，M公司當(dāng)然僅愿投入最少的管理人力，完成其后續(xù)未完成工程，并應(yīng)付似的配合演出總承包管理的角色。如此情況，建議應(yīng)該由監(jiān)理單位及項目管理單位擔(dān)負(fù)起主要的施工管理角色，因為業(yè)主的決定已經(jīng)無法改變，情況已經(jīng)無法挽回， 不要不切實際的期望M公司能發(fā)揮所謂的總承包的功能了。
4. 監(jiān)理制度在國內(nèi)行之有年，制度推行的成效，不是本文討論的重點，但是本人所接觸的許多案例中，監(jiān)理效能普遍性的低落，卻是不爭的事實。業(yè)主往往是為了應(yīng)付法令的要求，不得不以極低的價格聘用監(jiān)理單位，完全不期望監(jiān)理公司能發(fā)揮多大的項目管理效能，卻又另聘項目管理單位作為監(jiān)理單位的監(jiān)督單位，既然如此，項目管理單位和監(jiān)理單位的分工，仍然必須做一個明確切分，避免監(jiān)理單位不但不能發(fā)揮效能，反而成為整個項目管理的絆腳石。
在現(xiàn)實的情況下，筆者接觸的許多案例中，有將監(jiān)理單位納入項目管理單位垂直整合的情況，監(jiān)理單位主要扮演「質(zhì)量控制」的角色，而項目管理單位才事真正的項目管理者，運行的結(jié)果也還可接受。另外，就是委托真正能發(fā)揮項目管理功能的監(jiān)理公司擔(dān)任監(jiān)理及項目管理的角色，或者委托具備監(jiān)理資質(zhì)的項目管理公司，完全負(fù)起監(jiān)理及項目管理的責(zé)任。事實上，監(jiān)理制度的實質(zhì)內(nèi)涵，不就是項目管理嗎？
5. 這就是多頭馬車式的管理，造成被管理者無所適從的典型狀況，被管理者在現(xiàn)實的考慮下，當(dāng)然聽命于最大的老板─業(yè)主的指示，其它中間層級的管理單位此時當(dāng)然會被撂在一邊；業(yè)主花費委托項目管理公司及監(jiān)理公司，執(zhí)行主要的項目管理工作，卻又越過管理層級，直接指揮承包商及分包商，其中的矛盾，令人難以理解。有責(zé)任的項目管理公司及監(jiān)理公司，應(yīng)該有糾舉業(yè)主項目代表作為不當(dāng)?shù)牡赖掠職?，在筆者的經(jīng)驗中，就在項目管理服務(wù)合同中明確注明，業(yè)主或業(yè)主項目代表是禁止對承包商直接下達(dá)命令的，既使在非常狀況下，也要立即通知項目管理單位及監(jiān)理單位。

結(jié)論：
業(yè)主在投資建設(shè)工程時，無非是期望以最低的價格、最短的工期、最好的工程質(zhì)量來完成該項工程；但是，當(dāng)考量整個項目周期（包括營運）時，若能讓項目盡早完成，投資方可以盡早投產(chǎn)，加速現(xiàn)金流量，讓投資早日回收，應(yīng)當(dāng)更為重要；若為了節(jié)省一小部分的投資金額，而將整個項目的分包合同體系，零碎切割，表面上似乎確實產(chǎn)生了令人興奮的預(yù)算結(jié)馀，但是，經(jīng)驗告訴我們，此時的興奮是短暫的；切割分包，不但提高了工程管理的難度，在施工過程中，更是問題不斷，最後的結(jié)算超支金額，往往遠(yuǎn)超過當(dāng)初發(fā)包時的預(yù)算結(jié)馀。承包商也是營利事業(yè)單位，莫不想盡辦法創(chuàng)造利潤，在無利可圖的情況下，偷工、減料、粗放管理、扯皮、索賠等所有管理者最不樂見的事情，必然接續(xù)發(fā)生，工程就在各方拉拉扯扯、修修補(bǔ)補(bǔ)、整整改改、吵吵鬧鬧、斷斷續(xù)續(xù)中曲折前進(jìn)，最後在投產(chǎn)使用的項目目標(biāo)壓力下，業(yè)主不得不做一定程度的妥協(xié)，勉強(qiáng)接收到處都是補(bǔ)丁、到處仍須整改的「新建工程」，然後再對各承包商「秋後算帳」，讓承包商遲遲無法結(jié)案，或者是對結(jié)算款項能拖則拖；最後發(fā)現(xiàn)，所有單位都是輸家，然而，最大的輸家往往還是賭注最大的一方─業(yè)主。
雖然，有合理利潤基礎(chǔ)的合同，并不一定保證能夠如期、如質(zhì)的完成項目，還需要透過有效的項目管理，才能使項目實施得到進(jìn)一步保障；然而，經(jīng)驗告訴我們，盲目切割發(fā)包，卻是項目失敗的一大主因。合同是項目實施的基礎(chǔ)，合同層次的分明、內(nèi)容的嚴(yán)謹(jǐn)，以及合同的完整性，是項目順利進(jìn)行的基本前提，我等項目管理從業(yè)人員，在學(xué)習(xí)各種項目管理知識及技能時，應(yīng)該以更謹(jǐn)慎的態(tài)度，關(guān)注合同架構(gòu)的合理性；同時，也應(yīng)該對非工程管理專業(yè)的業(yè)主，懇切提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh；否則，工程施工過程中，再多的管理努力，也都只能達(dá)到事倍功半的成效。

范豪 Hao Fan
PMP Certification Number: 218772
July 23, 2006

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