高新技術(shù)企業(yè)，尤其是在IT業(yè)界，成功的技術(shù)型公司幾乎都擁有較為完善的項(xiàng)目研發(fā)管理體制。良好的管理體制對(duì)企業(yè)的作用是潛在性的，效益不可能一兩天就有明顯的體現(xiàn)，而是在企業(yè)長(zhǎng)期的運(yùn)行當(dāng)中發(fā)揮后臺(tái)性、框架性的作用，最后達(dá)到良化運(yùn)行。企業(yè)在還未發(fā)展到較大規(guī)模之前，形成一個(gè)較為完善的項(xiàng)目管理體制，對(duì)企業(yè)未來(lái)的健康茁壯成長(zhǎng)具有重要的意義。

就一個(gè)項(xiàng)目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂(lè)山投資的一家生產(chǎn)半導(dǎo)體元件的子公司）技術(shù)部門(mén)管理方式、華為通信技術(shù)公司技術(shù)部門(mén)項(xiàng)目管理體制及宏基電腦公司PCB設(shè)計(jì)部（該設(shè)計(jì)部包括臺(tái)北設(shè)計(jì)總部、菲律賓蘇比克灣設(shè)計(jì)分部及中國(guó)大陸的中山設(shè)計(jì)分部，以網(wǎng)絡(luò)管理方式聯(lián)手合作進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)）的項(xiàng)目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個(gè)部分構(gòu)成：任務(wù)規(guī)劃制、崗位責(zé)任制、工作激勵(lì)制、績(jī)效考核制、后進(jìn)淘汰制、人才引進(jìn)制等六大部份。頁(yè)） 1.任務(wù)規(guī)劃制 也叫做目標(biāo)機(jī)制，是對(duì)項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)規(guī)劃。規(guī)劃具有可行性同時(shí)也要有挑戰(zhàn)性。通常分為遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，前者也叫總體目標(biāo)，后者也叫階段目標(biāo)。

遠(yuǎn)期目標(biāo)應(yīng)具有前瞻性，明確性，讓項(xiàng)目所有的成員非常明確，認(rèn)為該項(xiàng)目有發(fā)展前景。因?yàn)檫@是所有項(xiàng)目成員共同的奮斗目標(biāo)，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項(xiàng)目發(fā)展的方方面面。因而，遠(yuǎn)期目標(biāo)，也就是總體目標(biāo)通常有正規(guī)的文檔，并且每個(gè)成員一份。在前期的首次例會(huì)上通常還以演示文檔作講解，以達(dá)到較好印象效果，高層領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)前來(lái)鼓勵(lì)大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標(biāo)。總體目標(biāo)可能對(duì)每個(gè)小組進(jìn)行分工，甚至依據(jù)各人的專(zhuān)長(zhǎng)直接分配到每個(gè)成員。這也就產(chǎn)生了個(gè)人的遠(yuǎn)期目標(biāo)。

近期目標(biāo)是達(dá)成遠(yuǎn)期目標(biāo)的路段，只有扎實(shí)完成每一個(gè)階段目標(biāo)，才有可能最終完成遠(yuǎn)期目標(biāo)。每一個(gè)階段目標(biāo)都由一次較小級(jí)別的會(huì)議來(lái)作出，并由此派生出每個(gè)成員的個(gè)人近期目標(biāo)。同時(shí)第二次及以后的每個(gè)階段目標(biāo)會(huì)議都具有總結(jié)前一階段的工作得失，讓每一個(gè)成員向各個(gè)小組作出匯報(bào)，以作日后考核的一個(gè)重要依據(jù)，同時(shí)根據(jù)總體目標(biāo)和已完成階段目標(biāo)的相互關(guān)系，作出下一階段的工作計(jì)劃和安排。

如何將遠(yuǎn)期目標(biāo)規(guī)劃成若干個(gè)階段目標(biāo)，以及每一個(gè)階段目標(biāo)的時(shí)間，要取決于完成總體目標(biāo)的技術(shù)難易度及項(xiàng)目組成員的總體實(shí)力水平，還要參考實(shí)際的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種軟硬件環(huán)境。每一個(gè)階段目標(biāo)最好不要超過(guò)現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)能力的20%，但又要超過(guò)現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)能力，以求在自我超越的進(jìn)度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個(gè)理念：完成了工作任務(wù)，上司給打60分；若雙倍完成任務(wù)，上司給打80分；完成任務(wù)質(zhì)和量超出想象，上司才會(huì)給打滿分。

2.崗位責(zé)任制

崗位責(zé)任制是依據(jù)各成員的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)而相對(duì)作出的崗位職責(zé)，分為遠(yuǎn)期職責(zé)和近期職責(zé)。崗位責(zé)任需要明確，量性定化，因人而異。所有的組別責(zé)任和成員個(gè)人責(zé)任均建立責(zé)任文檔，并讓每個(gè)成員明確自己的崗位責(zé)任。 “拿多少錢(qián)做多少事，多一事不如少一事”，可以說(shuō)這是在中國(guó)大陸的企業(yè)環(huán)境下相當(dāng)一部份人的一種工作理念或準(zhǔn)則，也稱為“世俗之道”，而不是我在什么崗位該做什么事和根據(jù)工作目標(biāo)來(lái)做事。然而，這種工作準(zhǔn)責(zé)對(duì)一個(gè)研發(fā)的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是極其不利的，如何得以改變，這不僅需要依賴于崗位責(zé)任制及激勵(lì)機(jī)制，而且還要建立相對(duì)良性的企業(yè)或部門(mén)文化。

每個(gè)人都會(huì)有惰性，只有在壓力下才會(huì)有動(dòng)力，或是只有在有激勵(lì)的條件下才會(huì)有工作激情。如果責(zé)任不夠明確，工作過(guò)程中就會(huì)產(chǎn)生責(zé)任扯皮現(xiàn)象。這對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作來(lái)說(shuō)，是非常不利的。誠(chéng)然，有些責(zé)任不能完全劃清由哪個(gè)成員來(lái)負(fù)責(zé)，在這種情況下應(yīng)由該小組的負(fù)責(zé)人來(lái)主要負(fù)責(zé)。

3.工作激勵(lì)制

激勵(lì)機(jī)制分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪質(zhì)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，而非物質(zhì)激勵(lì)包括精神激勵(lì)、前景激勵(lì)、教育激勵(lì)等。這是如何吸引和留住人才，讓人才有盡善盡美地發(fā)揮才能的一個(gè)極其重要的機(jī)制。

項(xiàng)目組的成員明確自己的工作目標(biāo)及崗位責(zé)任后，便開(kāi)始投入工作。這好比一輛汽車(chē)開(kāi)始在通往目標(biāo)的路途上奔馳。而激勵(lì)，就是為這輛汽車(chē)所加的油。為了讓這輛車(chē)能以更快的速度前進(jìn)，必須加油。在每一個(gè)階段的目標(biāo)還未實(shí)現(xiàn)之前，通常主采用非物質(zhì)激勵(lì)。

精神激勵(lì)，通常是以表?yè)P(yáng)方式來(lái)進(jìn)行的，分為口頭和書(shū)面表?yè)P(yáng)或平時(shí)表?yè)P(yáng)和會(huì)議表?yè)P(yáng)。通常在工作當(dāng)中，項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)毫不吝嗇地口頭表?yè)P(yáng)他的下屬員工，給予精神動(dòng)力，為他打氣加油，而不是時(shí)常加以責(zé)備。有時(shí)，這種激勵(lì)的效用是其它的激勵(lì)所不能比擬的，但它的另一方面，效用時(shí)間不長(zhǎng)。所以，應(yīng)對(duì)具有容易點(diǎn)燃工作激情的員工時(shí)常加以表?yè)P(yáng)。這種激勵(lì)對(duì)于年輕的員工或是新進(jìn)的員工較為有效。而書(shū)面表?yè)P(yáng)或會(huì)議表?yè)P(yáng)，則一般為有較大突出貢獻(xiàn)的人所作的表?yè)P(yáng)。

前景激勵(lì)，這是一個(gè)極具誘惑性的激勵(lì)。也就是說(shuō)，前景激勵(lì)要讓員工明白如果他圓滿完成了這個(gè)任務(wù)甚至超額完成后的物質(zhì)報(bào)酬、新資晉級(jí)或員工等級(jí)、職位升遷方向。這種激勵(lì)若有條件，可以以文檔的方式來(lái)加以定文。

教育激勵(lì)，現(xiàn)在的員工，尤其是IT業(yè)界的員工，都深知因技術(shù)知識(shí)更新?lián)Q代之快，教育對(duì)他的重要性。也就是說(shuō)，教育激勵(lì)要建立在它的工作崗位上。在宏基，教育激勵(lì)是以常規(guī)培訓(xùn)、資深員工帶新進(jìn)員工、提供自我教育條件來(lái)加以實(shí)施的。

薪資激勵(lì)，是雇傭關(guān)系中的最為基本的激勵(lì)機(jī)制。薪資結(jié)構(gòu)的合理性將直接影響到該機(jī)制甚至所有激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)效用。也就是說(shuō)，薪資結(jié)構(gòu)要符合“按勞取酬”的根本原則。對(duì)于公司外部來(lái)說(shuō)，公司的平均薪資水平以及一些重要的相關(guān)指數(shù)要與社會(huì)相適應(yīng)，如果某公司的總體薪資狀況差于社會(huì)同行業(yè)平均水平，必然將成為人才的流失的重要原因。而對(duì)于公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，再好的薪資保密制度也無(wú)法避免個(gè)別員工交流個(gè)人薪資情況，因而，薪資結(jié)構(gòu)的合理性顯得尤為重要。如果不能處理好薪資激勵(lì)這個(gè)最為基本的激勵(lì)機(jī)制，很顯然，建立在此基礎(chǔ)上的雇傭關(guān)系便顯得尤為脆弱。基于薪資的相對(duì)透明性，尤其要避免相同或相當(dāng)崗位的員工因薪資的不合理差異而導(dǎo)致其心理不平衡，產(chǎn)生“拿多少錢(qián)做多少事，多一事不如少一事”的這種被動(dòng)消極的工作思想而影響到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到發(fā)放新資之前，公司都會(huì)開(kāi)一次簡(jiǎn)短的部門(mén)會(huì)議，主要介紹本月來(lái)集團(tuán)及下屬本公司的經(jīng)營(yíng)狀況，簡(jiǎn)要的原因分析通報(bào)，指出工作中特別是本部門(mén)的不足并責(zé)成改善。

期權(quán)激勵(lì)，原本實(shí)際含義是用事先約定的某一時(shí)期股票價(jià)格，購(gòu)進(jìn)未來(lái)某一時(shí)期的該種股票。一般情況下，該種股票是升值的。企業(yè)推行期權(quán)制度不僅降低了企業(yè)的代理成本，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，更重要的是通過(guò)這種辦法可以留住企業(yè)賴于生存的人力資本，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展的根本所在。對(duì)于尚未上市的公司而言，可以采取用預(yù)先約定公司在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目取得多少效益研發(fā)人員分得多少紅利。當(dāng)然，一旦該預(yù)定效益沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，也就無(wú)分紅可言。這種約定可以以合同形式定文，以提高員工對(duì)此舉的信任度。宏基公司在軟硬件研發(fā)部門(mén)的期權(quán)激勵(lì)為：?jiǎn)T工服務(wù)滿三年后繼續(xù)簽約三年者，將付之三萬(wàn)元人民幣作為激勵(lì)，滿六年繼續(xù)簽約三年者公司將付之五萬(wàn)元作為激勵(lì)，同時(shí)派送公司股票；而華為公司根據(jù)職務(wù)和服務(wù)年限送股，員工可以購(gòu)買(mǎi)公司內(nèi)部股票，參加利潤(rùn)分配，股票可以在內(nèi)部交易。通過(guò)期權(quán)激勵(lì)的實(shí)施把員工和公司結(jié)成利益與命運(yùn)的共同體，基本上實(shí)現(xiàn)了其個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)。

4.績(jī)效考核制

績(jī)效考核是必需的，但若沒(méi)有一個(gè)較為科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，很難達(dá)到績(jī)效考核的真正目的。也就是說(shuō)，考核要有較高的準(zhǔn)確度，否則它的負(fù)面效應(yīng)將不可估量。因而，主要執(zhí)行績(jī)效考核的人應(yīng)具有較高的評(píng)價(jià)水準(zhǔn)，對(duì)于具體項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，要具有客觀評(píng)定每一工作崗位的重要程度及個(gè)人階段目標(biāo)完成度的水平。

通常，績(jī)效考核的周期通常有季節(jié)性或階段性。所謂的季節(jié)性為每一個(gè)季度考核一次，以作季度獎(jiǎng)之參考；而階段性為根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的每一個(gè)階段來(lái)考核一次，難后再累加積分到最后項(xiàng)目完成。當(dāng)然，其它的考核周期也是可行的，如每個(gè)月一次，因?yàn)橄喈?dāng)一部份的公司在新資結(jié)構(gòu)中有月績(jī)效獎(jiǎng)這一項(xiàng)。在宏基公司和菲尼克斯公司，考核均由三部份構(gòu)成：主管考核、同事考核、員工自我考核。其各部份考核占總分的比率兩公司不一致，宏基分別為：主管考核60%，同事考核30%，員工自我考核10%；菲尼克斯分別為：主管考核50%，同事考核30%，員工自我考核20%。

5.后進(jìn)淘汰制

后進(jìn)淘汰制指經(jīng)過(guò)考核之后按預(yù)定的計(jì)劃淘汰同一崗位上的后進(jìn)員工的人事管理制度。如果研發(fā)部門(mén)人員充足，后進(jìn)淘汰是需要的，只有經(jīng)過(guò)不斷地優(yōu)勝劣汰，新陳代謝，輸入新鮮血液，團(tuán)隊(duì)的研發(fā)力量才能發(fā)展壯大。同時(shí)也會(huì)給予中下水準(zhǔn)的員工較大的壓力，促進(jìn)其自我提升研發(fā)水平。當(dāng)然，如果一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模還很小，研發(fā)力量還很薄弱，還不可以如此實(shí)施。

淘汰機(jī)制一般有試用淘汰和階段淘汰。階段淘汰是在每一個(gè)階段任務(wù)完成之后通過(guò)績(jī)效考核，淘汰此階段績(jī)效較差的員工。宏基電腦公司的階段淘汰為每一年按績(jī)效淘汰各部門(mén)員工最后的10%，菲尼克斯公司則為30%。試用淘汰是在了解新進(jìn)員工的技能并在此基礎(chǔ)上分配一定任務(wù)觀察其工作能力及培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)能力而后采取的一種淘汰機(jī)制。華為公司在試用期的淘汰率為三分之二，宏基公司為三分之一。

當(dāng)然，在準(zhǔn)備淘汰一個(gè)員工之前，因有些員工具有多方面的才能，應(yīng)充分考慮該員工是否具有其它的能力而另作崗位安排，為其搭建平臺(tái)以便最大限度讓其發(fā)揮自身能力，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅可以盡可能減少因考核的相對(duì)片面性而導(dǎo)致人才的流失，泄露公司的技術(shù)機(jī)密和商業(yè)機(jī)密，同時(shí)也可發(fā)揮其工作能力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，避免因再招人才而減緩工作的進(jìn)度。

6.人才引進(jìn)制

人才，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以稱為最為寶貴的資源?！捌髽I(yè)發(fā)展，以人為本” 的觀念在全球諸多知名跨國(guó)公司的企業(yè)文化中，可以說(shuō)是一個(gè)核心內(nèi)容。正因?yàn)槿瞬艑?duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，人才引進(jìn)機(jī)制的完善便顯得尤為重要。把好了人才引進(jìn)機(jī)制，也就做好了企業(yè)人力資源的源頭。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，能為企業(yè)直接或間接創(chuàng)造較大價(jià)值的員工都可認(rèn)為是人才。尤其是可以填補(bǔ)某些緊缺崗位的人員，更須予以重視。在引入新員工時(shí)，如何評(píng)定一個(gè)人是不是人才呢？面試便顯得尤其重要。對(duì)于技術(shù)類(lèi)而言，這不僅需要技術(shù)能力較為全面的考官，同時(shí)這個(gè)考官還要對(duì)企業(yè)具有較高的忠誠(chéng)度。在宏基電腦公司和菲尼克斯公司，人才引進(jìn)時(shí)均有四道程序。分別為：特質(zhì)測(cè)試、專(zhuān)業(yè)筆試、計(jì)算機(jī)應(yīng)用測(cè)試、面試。特質(zhì)測(cè)試主要是通過(guò)IQ測(cè)試來(lái)了解其應(yīng)聘者的心理特質(zhì)，如團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、進(jìn)取意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)、忍耐性等等，看特質(zhì)是否附合該崗位的工作職責(zé)；專(zhuān)業(yè)筆試通常為英文考題，主要是與崗位相關(guān)的一些相關(guān)專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)測(cè)試；計(jì)算機(jī)應(yīng)用測(cè)試是崗位上的一些相關(guān)計(jì)算機(jī)應(yīng)用測(cè)試，如機(jī)械設(shè)計(jì)中的AutoCAD，主板設(shè)計(jì)中的PADS ；面試是招聘者與通過(guò)前三道程序應(yīng)聘者的面談，主要了解求職者的心態(tài)、此前的工作經(jīng)歷、工作目標(biāo)、前份工作離職原因等情況。

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