在多個行業(yè)中，許多企業(yè)已經(jīng)將客戶關(guān)系管理設(shè)立為商業(yè)變革和技術(shù)革新的優(yōu)先目標。Aberdeen研究機構(gòu)認為CRM市場在2001年可以達到142.5億美元。當前，企業(yè)正處于向著以客戶為中心的方向演變的不同階段。
有一些先行者已經(jīng)成功實施CRM解決方案，而且創(chuàng)造了全新的、有效的收入增長機會，而同時，另外一些正在努力追趕，陷入了盲目的技術(shù)方案實施，期望技術(shù)可以完成優(yōu)化客戶價值的承諾。來自Giga信息中心的報告顯示：因為沒有充分和按部就班的計劃，至少會有70%的CRM實施項目會失敗。
在過去的六年里，我已經(jīng)在通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、高科技制造業(yè)主導(dǎo)了多個CRM項目，我發(fā)現(xiàn)在CRM項目開始之前有一些關(guān)鍵要素，可以提高成功的可能性。本文的目的在于提供一個CRM項目成功的框架。無論你正處于計劃和實施你的CRM哪個階段上，本文將有助于你建立"里程碑"，然后采用必須的步驟，走向成功的CRM實施。
明確CRM的目標
企業(yè)在建設(shè)CRM時應(yīng)該具有非常明確的商業(yè)目標，這只能在詳細考慮之后獲得并以文檔形式具體表現(xiàn)。這是一個找到難點并從中尋求答案的過程。如：最大的價值是否在實施銷售自動化解決方案中？是否應(yīng)該采用一套可靠的呼叫中心？服務(wù)部門是否需要提高他們的服務(wù)效率？競爭對手是否正以有效CRM的策略蠶食你的市場份額？在電子商務(wù)的時代你是否想以預(yù)見性的方式向"以客戶為中心"的商業(yè)模式過渡？CRM應(yīng)用是否會為企業(yè)創(chuàng)建一個與客戶接觸的"門戶"？CRM中的伙伴關(guān)系管理是怎樣的？無線集成的移動辦公對企業(yè)是否有意義？這還只是一些在CRM目標成型之前需要回答的問題，這要求深思熟慮，并得到客觀的內(nèi)部運營能力分析，以及外部挑戰(zhàn)分析，這樣思考之后才能得到一個明確，組織需要的CRM遠景。
雖然建立明確的CRM的目標是一個較大的挑戰(zhàn)，這僅僅是將要面對的系列挑戰(zhàn)中的第一個而已。讓整個組織達成統(tǒng)一的認識是這個階段對項目的未來至關(guān)重要的一點。我的客戶中有一家高科技制造公司，在項目早期就很清楚地界定了CRM的目標，但達成公司統(tǒng)一認識的過程就很困難，因為項目主要參與人都不能認同目標的優(yōu)先級，最終項目啟動延遲了三個月。而一等項目啟動，市場部與信息技術(shù)部的磨擦又繼續(xù)遲滯了項目的進展，而此時，競爭對手卻蠶食了他們的市場份額。最終利用了不少公司行政手段才克服了眾多障礙，使項目通向了成功。
一旦你成功的確定了CRM的目標，就會有更多的問題被提出。公司的其他人是否認同這個CRM遠景？CRM目標是否與公司發(fā)展戰(zhàn)略同步？如果沒有，差距在哪里，對高層戰(zhàn)略會產(chǎn)生哪些影響？底層應(yīng)用人員對這一目標接受到了什么程度？高層人員對這一目標接受到了什么程度？再一次提醒，可以提出的問題很多，而答案并不總讓人感到振奮，但是，一定要問這些問題，這是十分關(guān)鍵的。這樣就可以進行總體的實施準備性評估，了解現(xiàn)實狀況，并且知道整個組織是否已經(jīng)準備好。
類似上述的演習(xí)將有助于你剖析現(xiàn)存的商業(yè)目標并確定新的商業(yè)目標。這將幫助你列出核心商業(yè)目標的名單，這一名單是你實施CRM項目的基礎(chǔ)。以書面形式將這些商業(yè)目標記錄下來，并且一定要清楚地陳述它們，總結(jié)未來的推進過程和能夠預(yù)期的收效。這種結(jié)論性的文檔將對實施前、實施進程中和實施后期保障有著極大的指導(dǎo)意義。在實施之前，這可以作為一個啟動總結(jié)文件，將底層和高層的認同鎖定。實施之后，這可以作為衡量項目成功與否的一部分。
確保CRM項目的實施得到高層支持
一項針對十幾個項目經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，無論是什么項目，缺乏有效的高層支持都是最主要的風(fēng)險因素。一個CRM項目如果要實施成功，也必須得到企業(yè)中主要執(zhí)行經(jīng)理的支持和認同。高層支持能夠確保各級應(yīng)用人員都能深入項目，保證項目的實施效果。沒有了高層支持，還會引發(fā)其他的項目風(fēng)險因素。因此，保證CRM項目所涉及的部門高層都可以提供支持是至關(guān)重要的。比如：實施SFA，執(zhí)行支持者就應(yīng)該是有遠見的銷售和信息技術(shù)人員。他們將會啟動項目并公開表示支持以實現(xiàn)項目最終目標。他們也會演示商業(yè)案例，向各個應(yīng)用小組的關(guān)鍵人員說明項目的原動力和最終目標，這些用戶會與其他應(yīng)用人員交流預(yù)期的實施效果，說明組織的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)要求項目必須成功，這樣所有的用戶都在正確的位置上來確保將在項目中精誠合作。
當項目費用超支的時候，高層認同是尤為重要的。在一個$200億的龐大的金融服務(wù)機構(gòu)，一個長達12個月的CRM項目超出了預(yù)算。因為項目小組在項目啟動時已經(jīng)鎖定了高層對項目的最終效果的認同，他們從CIO那里獲得了補充資金，最終項目成功了。沒有高層支持，這個項目有可能半途而廢。
確保高層的支持是一件易說而不易行的事，并沒有什么獨一無二的有效絕招。每個公司都有自己的企業(yè)文化，需要按照這個企業(yè)的慣例采用一些客戶化的策略來確保高層的支持。這有可能帶點公司行政手段，也可能意味著要超越一些舊有的框架，以各種方式量化指標創(chuàng)造性地推售你的觀點，例如增加了百分比的客戶保有率，或縮短了N天的銷售周期。或者，這也可能是畫出一個價值樹，標明關(guān)鍵高層人員在其中的地位，一項成功的項目可以如何影響他們的獎金。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚地知道CRM遠景，那么這一目標可以更容易地滲透到其他層面，并獲得認同。一旦你獲得了高層支持，你就為成功奠定了堅實的基礎(chǔ)，并已經(jīng)贏得了一場主要戰(zhàn)役，你也正在獲得整場戰(zhàn)斗的勝利的途中。
商業(yè)流程推動CRM的實施效果
CRM是一項為了建立"以客戶為中心"的組織而采取的商業(yè)流程改進，技術(shù)只是一種實現(xiàn)手段。因此，一定要確保在優(yōu)化商業(yè)流程與采用軟件中尋求最佳的平衡點。同樣，要利用CRM實施的機會來減少那些不能提升客戶體驗的不佳流程。眾所周知，近幾年來雖然在CRM方面的投資大幅增長，但客戶滿意度還在下降，這其中有一部分原因是組織只是將現(xiàn)有系統(tǒng)替換成新系統(tǒng)（整個流程保持不變）或者只是將現(xiàn)有的流程實現(xiàn)了自動化。實施新的功能改進后的CRM軟件并不能保證客戶體驗的改善，因此，請利用CRM實施的機會來重新評估市場、銷售和服務(wù)的流程、明確所有的客戶接觸點，無論這些接觸是從哪些渠道進行，并且將精力集中在提升關(guān)系和優(yōu)化每一個接觸點上，以獲得最大的客戶價值。
實施CRM的一種風(fēng)險表現(xiàn)在技術(shù)推動取代了商業(yè)流程推動，盲目地追求"客戶的全企業(yè)視角"，夸大理解復(fù)雜的客戶信息具有的無限潛力。雖然這些思想都有正確的地方，它也可能偏移了企業(yè)的獨特的商業(yè)需求，這些需求可以增加近期的可見的價值，并直接影響利潤。為了最大限度地得到CRM投資回報，需要自始至終地保持對商業(yè)目標的關(guān)注。這些目標應(yīng)當是非常明晰的，而且衡量成功的指標應(yīng)當在實施之前就確定。例如，如果你要實施一個銷售自動化的解決方案，僅僅說"增加每個銷售代表的創(chuàng)收"是不夠的，應(yīng)當有一些更量化的指標。
一個企業(yè)的CRM實施方法也同樣會受到其所在行業(yè)的影響。許多系統(tǒng)供應(yīng)商都正在或已經(jīng)開發(fā)出有行業(yè)特點的CRM應(yīng)用方案，然而，多數(shù)情況下，這些應(yīng)用大多是一些在系統(tǒng)提供商的基礎(chǔ)軟件功能上增加一些有行業(yè)特征的"化妝"。不同的系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的包容在軟件中的行業(yè)最佳應(yīng)用有著很大的不同。系統(tǒng)供應(yīng)商可以宣稱他們已經(jīng)樹立的CRM典型，已經(jīng)和本行業(yè)的最佳應(yīng)用相結(jié)合，卻常常使他們的用戶陷入技術(shù)為中心的實施困境中。有一個單一的從盒子中拿出來就可以應(yīng)用的軟件就能夠滿足你的所有CRM目標，這種可能性不大。一定程度的客戶化總是必須的。
"以技術(shù)為中心"的CRM實施的另一風(fēng)險在于改變企業(yè)多年來形成的精良的特定的商業(yè)模式以適應(yīng)軟件所能提供的功能。要降低這種風(fēng)險，在實施的設(shè)計和分析階段，需要詳細的差距分析，這種分析應(yīng)當包括當前及未來的流程。這種分析會有助于保留有效的流程并拋棄一些無效率的流程，它同時也包含了提升未來流程和采用軟件包含的最佳行業(yè)功能。
明智地選擇技術(shù)合作伙伴
有至少500家以上的CRM提供商在市場上提供"最適合"的產(chǎn)品，這對企業(yè)來說，尋找到一家"最適合"自己的產(chǎn)品，的確是一種挑戰(zhàn)，但也是一種機會。只有很少的幸運的企業(yè)能夠找到一款真正適合他們需要的直接可用的產(chǎn)品。更可能的情況是，你必須坐下來，聽完大量的產(chǎn)品演示匯報，在軟件的細節(jié)方面來考驗供應(yīng)商。
可能會有一些提供商能夠證明他們的軟件是靈活的，可以輕易地根據(jù)商業(yè)需要進行客戶化來適應(yīng)商業(yè)需求。另外一些供應(yīng)商則會提供有限度的客戶化功能，但都會避而不談良好的并易于擴展的行業(yè)應(yīng)用方案。在升級方面，前者往往比后者更加困難，這更證明了其實并沒有什么絕對好的方法來處理客戶化問題。特點、功能、限制會因產(chǎn)品的不同而大相徑庭。
始終關(guān)注你的商業(yè)目標，用這些標準來判斷層出不窮的產(chǎn)品，選擇那些最能充分滿足這些目標的數(shù)據(jù)模型。清醒地認識到CRM實施中的客戶化部分。因為這些部分有時會花費軟件本身價值的5-10倍。要求提供商提供行業(yè)參考案例，從那些類似于你的企業(yè)中找到需要多少客戶化。如果在這些工作都盡職地完成之后，你發(fā)現(xiàn)繁雜的客戶化工作是不可避免的，那么就需要關(guān)注那些能夠提供可靠的客戶化能力得產(chǎn)品，不要選擇需要多次升級的道路。
同樣，一定要選擇那些會持續(xù)支持你幾年的技術(shù)合作伙伴。CRM軟件行業(yè)正在快速合并的過程中。收購廠商有時會中止對已經(jīng)收購的廠商的方案的支持。這會增加CRM應(yīng)用的中期風(fēng)險。
如果你放棄尋找一個現(xiàn)成產(chǎn)品，那么一定要選擇一家被客觀證明具有實力的系統(tǒng)集成商了。這也會面臨挑戰(zhàn)，因為在系統(tǒng)集成商和軟件提供商之間有著復(fù)雜的聯(lián)盟策略。這樣聯(lián)盟關(guān)系有時會影響集成商，使它們成為了某個供應(yīng)商的銷售渠道。更有甚者，系統(tǒng)集成商有時會把在選擇軟件供應(yīng)商作為通向一個更大的、更有利潤的實施合約的起點，這會使他們的客觀性模糊起來。
利用項目管理的最佳實踐經(jīng)驗，你可以增加獲得不包含偏見的產(chǎn)品推薦的勝算。把項目實施分成多個步驟。例如，步驟可能包括戰(zhàn)略設(shè)計、需求定義、選擇供應(yīng)商、實施、培訓(xùn)和實施后支持。然后為每個階段制定獨立的、客觀的系統(tǒng)集成方案。即使有些系統(tǒng)集成商可能看起來在每一個階段上都具有較強的競爭實力，你會發(fā)現(xiàn)在每個領(lǐng)域中都一定存在著已建立的領(lǐng)導(dǎo)廠商。
組建精英的項目實施小組
這個要求說起來容易做起來難，CRM實施最主要的要求是有足夠的人員以確保所有的任務(wù)和要求能按時完成并精確地執(zhí)行到細節(jié)。然而，一般情況下，你能夠具有所有的讓實施成功的現(xiàn)成的專家經(jīng)驗幾乎是不可能的。
一個典型的CRM實施團隊需要有項目經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)專家、應(yīng)用和技術(shù)小組負責(zé)人、應(yīng)用和技術(shù)分析員、開發(fā)人員、技術(shù)架構(gòu)負責(zé)人、數(shù)據(jù)庫管理員、培訓(xùn)和支持人員。不同的人員在實施的不同階段介入，每個角色所需要的人手則因?qū)嵤┮?guī)模而異。那么，如何確定你具有適合的各類專家并安排了相應(yīng)的角色？首先為每個角色確定關(guān)鍵的技能檔案，從你的系統(tǒng)集成商那里獲得足夠的承諾，他們將派出可以匹配或超過這些要求的項目成員。技能檔案可能涵蓋廣泛，有項目管理能力、過程控制能力、技術(shù)能力和變革管理能力。還可能包括某些專門的要求，例如獲得過證書，有行業(yè)經(jīng)驗、產(chǎn)品經(jīng)驗和以前的項目經(jīng)歷。最理想的情況時你應(yīng)當以標準的"請求服務(wù)表格"來填寫，這樣就可以從不同的系統(tǒng)集成商處輕易地對比各個實施人員。這可以看出那個系統(tǒng)集成商將最好的人員提供給了本次實施。
在提出方案時，系統(tǒng)集成商推出他們的專家，而在真正實施期間卻派出一些稚手，這是一件可怕的事。他們推脫的借口是，實際上他們無法精確地預(yù)測在你的CRM項目周期的每個階段所需要的資源。如果你能夠為每一個特定的角色設(shè)立技能檔案，并且按照這樣的要求填寫"服務(wù)請求單"，那么你為每個角色爭取到有經(jīng)驗的項目成員的勝算會增加不少。
你的企業(yè)中某些關(guān)鍵的內(nèi)部人員必須要全部地整時地投入到項目中。主要業(yè)務(wù)專家是一個好例子。他們每日的業(yè)務(wù)操作對企業(yè)來說固然重要，但是他們以全時參與項目的優(yōu)先級可能應(yīng)當更高。如果你只選擇那些部分參與項目的人員，就要準備好問題解決可能會延期，項目的未來也不一定能得到保證。結(jié)果是這將影響總體的項目時間表和項目成果的質(zhì)量。
項目小組的人員變動有時會對大型CRM實施產(chǎn)生很大的風(fēng)險。如果人員變動在早期，新成員的加入不會有什么太大的影響，但隨著項目實施的開展，人員變動的影響就會加劇。離開的小組成員會帶走有價值的信息，例如新系統(tǒng)如何工作，或者為什么對于要決定這樣的流程設(shè)計和系統(tǒng)設(shè)置。項目的整體質(zhì)量也可能被不直接參與項目的人員拉入疑問之中。接替的項目小組成員往往要面臨嚴峻的學(xué)習(xí)曲線，在承擔項目報告的責(zé)任方面也會發(fā)生困難。所有這些因素都對實施產(chǎn)生負面影響。
為了將項目成員變動的風(fēng)險降至最低，最好的做法就是對關(guān)鍵的項目小組成員提供特別的獎勵。這些獎勵可能多種多樣，依據(jù)公司的文化和項目時長而各不相同。關(guān)鍵的項目小組成員可能獲得期權(quán)，項目獎金或外出旅游。無論是哪種獎勵，都必須足夠可以減少項目成員的流動。另外，需要在項目的早期就設(shè)立相當?shù)闹R共享方式。
如果要在多個地點實施CRM解決方案，人員的增加，他們之間的交流不暢，都很可能會影響到項目交付的質(zhì)量和進展。雖然項目經(jīng)理可能希望在實施的全過程中都將所有小組成員集中在一地，但有時，這是不可能的。但是，交流不應(yīng)當因此而受到影響。項目經(jīng)理應(yīng)當在實施初期就建立起覆蓋所有方面的交流計劃和程式。項目小組成員在熱身的時候就應(yīng)當了解交流計劃，并受到鼓勵在項目全過程中利用和執(zhí)行這些交流方法。
有效地管理組織轉(zhuǎn)變
CRM項目的實施一定會帶來給企業(yè)帶來許多變化。有時甚至需要建立新的結(jié)構(gòu)。你的銷售人員有可能會抵觸新的銷售自動化方案。你的服務(wù)組織可能會難以擺脫舊系統(tǒng)的工作模式。獎勵機制有時會被改變。最終用戶接受新系統(tǒng)的培訓(xùn)等等。變革管理在一個相對廣泛地范圍內(nèi)引入這些變化，而且是以一種積極的態(tài)度。目的是從實施前的狀態(tài)向?qū)嵤┖鬆顟B(tài)以一種有計劃的有序的方式進行轉(zhuǎn)變。
變革管理常常被看作為"軟性"行為而被忽略。但請不要犯這個錯誤，再如何強調(diào)有效的變革管理對你的CRM實施的重要性都不過分。向所有的人通報CRM的帶來的收效將會得到大家的合作和接受。將他們的認同確定下來。
例如，在一家入圍財富500強的制造企業(yè)中進行銷售自動化工程時，該公司的銷售人員聽說了業(yè)務(wù)流程的變化和相伴的新軟件的時候產(chǎn)生了抵觸。聽到這些，該企業(yè)的銷售執(zhí)行副總給每一位銷售經(jīng)理打了電話，隨后向所有銷售人員發(fā)出電子郵件，向他們保證新的軟件可以使他們獲得更好的業(yè)績，也就意味著更高的提成。在項目的后期，他們有機會可以看到試用版本，因此認同了這位副總的話。結(jié)果，銷售人員高興地接受了新的方法。
CRM實施初期當然需要考慮最終用戶以確保CRM方案符合他們的需要并能提高他們的效率。向他們提供強有力的培訓(xùn)、評估獎勵和團隊結(jié)構(gòu)都能使他們平滑過渡到新的流程中。根本點在于，一定要認真對待變革管理，否則這會在各個領(lǐng)域中挫傷已經(jīng)取得的工作成效。
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