說明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結(jié)合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。

（一）案例正文

賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績

某歐洲企業(yè)在內(nèi)地的分公司在香港簽了一個金額很小的系統(tǒng)集成項目。
項目經(jīng)理初步估算毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個百分點，相應(yīng)的境外施工風險很多，故而不想接受這個項目。但銷售硬逼著做，說是為了有業(yè)績，所以只好硬著頭皮接下項目。

但隨著項目進行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個點。
這個項目或許會按時保質(zhì)完成，但該公司是注定要賠錢了。請問這種“業(yè)績”項目該如何對待？這個項目的項目經(jīng)理究竟是成功還是失敗？

（二）專家點評

點評專家 盧毅 清華大學MBA，PMP

清華大學MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，親自管理過幾千萬級的電信行業(yè)項目、幾百萬級的多個電力行業(yè)項目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項目。歷任項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目實施部門的總經(jīng)理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目實施方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰(zhàn)經(jīng)驗。

盧毅點評：

我覺得這個案例反映的是一個非常普遍的現(xiàn)象和一個非常值得深思的問題。下面我主要分如下幾個方面做一些點評：

（1）項目管理的表象：一般項目經(jīng)理碰到了這種情況，就無所適從了，總是當心項目賠錢了，總是當心項目績效不好，總是認為自己作為項目經(jīng)理是失敗的。其實，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，我們不能根據(jù)表象去評價項目管理好壞。但無論是個人，還是組織，都很容易陷入這種錯誤中，而且越陷越深，還渾然不覺。

（2）項目管理的誤區(qū)：這種項目管理表象引發(fā)了一個非常值得深思的問題，就是項目管理衡量的依據(jù)是什么？與本案例類似的項目，無論組織或項目經(jīng)理本人，都不自覺地將自己的工作成效與項目的最后利潤直接掛鉤，認為項目管理成功的利潤就高，利潤不高或賠錢了就認定項目管理失敗了。其實，已經(jīng)走入了一個很普遍的誤區(qū)。

（3）項目成敗的標準：衡量項目管理成敗的依據(jù)不是項目最后的利潤情況，不是象案例中說的賠錢的項目就是項目管理失??！項目成敗的依據(jù)應(yīng)該是最后項目的實際績效與計劃的時間、質(zhì)量、預(yù)算和客戶滿意度達成的情況。本案例主要談到項目預(yù)算方面的問題，我認為無論客戶經(jīng)理出于什么考慮，作為項目經(jīng)理在做預(yù)算時不要走入誤區(qū)，而應(yīng)制定一個合理的預(yù)算，最后衡量項目的成敗就看與計劃的出入情況。比如，客戶經(jīng)理簽下來的項目毛利是30萬，按合理的情況下應(yīng)該有50萬毛利的話，項目經(jīng)理應(yīng)該認為是在做一個50萬的項目（千萬不要自認為在做30萬的項目！），假定合理成本預(yù)算可以是40萬的話，最后項目績效就看實際發(fā)生成本與40萬的比較（而不是與30完比較?。椖渴欠褓r錢應(yīng)與50萬比較！

（4）項目管理的關(guān)鍵：以上誤區(qū)之所以出現(xiàn)，關(guān)鍵是沒有考慮客戶經(jīng)理少簽20萬（50萬-30萬）換來的是什么！這20萬可能換來的是銷售完成了30萬業(yè)績（說明公司考核客戶經(jīng)理制度有問題！），或建立了一個戰(zhàn)略客戶（說名用20萬做長線投資?。？傊?，大家很容易就陷于誤區(qū)，沒有看到20萬的價值。其實，問題的關(guān)鍵是不管客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，項目預(yù)算成本應(yīng)該是40萬考慮就對了（而不是去考慮30萬還是60萬）。

（5）可控與不可控因素分析：我認為客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，對項目經(jīng)理來說是不可控因素，理論上說與項目管理水平無關(guān)。但案例里提到由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加，這是項目經(jīng)理可控因素，說明項目組缺乏經(jīng)驗，項目管理水平有局限。衡量項目經(jīng)理管理成敗和管理境界，主要看他對可控因素的處理，要是看不可控因素就不自覺地走入了誤區(qū)。

（三）項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評論

分析1：成功與失敗并不能以賺錢定認 作者：車山根

此項目經(jīng)理分析能力和聯(lián)系實際能力縱在一起，沒有定量的分析香港市場，沒有做好完善市場調(diào)查，這樣在境外工作會帶來很多想不到的結(jié)果。從項目利潤來看，該項目經(jīng)理是失敗的。
但是從長遠來看，我們在這樣的情況下還能按時保質(zhì)完成，香港是一個輿論很寬的一個市場，這樣會給我們公司帶來更多的業(yè)績，項目經(jīng)理也在這個項目上學到很多東西。這樣會給下一個項目打下很好的基礎(chǔ)。

分析2：賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績 作者：亂世佳人

我覺得，從利潤看，這個項目肯定是賠錢的，業(yè)績也應(yīng)該算失敗的，但是，要看這個企業(yè)的項目/市場愿不愿意以后進入香港市場，如果以后都不考慮香港市場，可能結(jié)論就是這樣了，但要是要進入香港市場，這個項目是不是可以作為一次經(jīng)驗之談呢？

分析3：從多個角度考慮 作者：qijun


第一進入了香港市場
第二有了項目業(yè)績
以上兩項是很重要的，尤其是對剛進入新興市場的時候。這是很重要的！?。?br> 第三積累了經(jīng)驗
第四主要的責任，項目經(jīng)理應(yīng)該是比較好的完成了。
第五項目的評估不光是項目經(jīng)理的問題，明知風險的情況下公司還要做，說明公司高層有其他考慮，應(yīng)該綜合評價！

分析4：新市場項目要從公司的戰(zhàn)略高度考慮 作者：james

任何商業(yè)性公司的首要目標是盈利，而且要使利潤最大化，但這并不意味著每個項目必須盈利，盈利是有長短期之分，同樣也有市場考慮，同時還要與公司的戰(zhàn)略管理相吻合。因此新市場項目必須從公司的戰(zhàn)略高度來考慮。在上述的案例中中，項目經(jīng)理應(yīng)考慮如下問題：
1.因為是小項目，但卻是新市場，公司有無進入新市場的戰(zhàn)略計劃？如根本無此計劃，此種項目得不償失。
2.因為是新市場的項目，而且是小項目，公司有無設(shè)置止損點，利益損失是否與公司進入該市場的戰(zhàn)略成本相沖突？
公司有進入該市場的計劃，但無止損點將嚴重損害公司利益。
3.因為是新市場項目，項目經(jīng)理必須考慮有可能發(fā)生的例外情形，如案例中所說的人力的失察而導致項目成本的上升，案例中這也是項目經(jīng)理的明顯失察之處。
4.新市場的風險評估尤其要謹慎
5.但無論如何，只要接下該項目，就必須按質(zhì)完成。這是拓展新市場業(yè)務(wù)的最好實證。

分析5：失敗也英雄 作者：Ye Ming

1。各位老兄都從正常的公司運作角度來分析其工作得失。
2。有無考慮公司內(nèi)部人為因素的影響，有時項目從一開始就注定是失敗，原因不僅僅在于技術(shù)或操作的因素，更多政治。
3。不論如何作為項目經(jīng)理，應(yīng)對項目做一個自己的評估并上報給相關(guān)利害關(guān)系人，這點對自我保護是至少是必要的。
4。有時失敗也英雄。

分析6：一點見解除 作者：張輝

對于這個項目來說,從公司的角度上來講,這是一個戰(zhàn)略決策.公司要求進行這個項目,說明此項目的重要性.因此.項目經(jīng)理不得不展開工作.
對于項目經(jīng)理來說,需要提高的地方是更加全面的對項目進行成本預(yù)估,當前,最大限度的降低成本是當務(wù)之急.項目經(jīng)理應(yīng)該對這個項目重新進行一次成本預(yù)估.并提交一份報告.如果最后公司賠錢了,但是在項目經(jīng)理提交的報告范圍內(nèi),說明這個項目經(jīng)理還是成功的.

分析7：很奇怪的談戰(zhàn)略 作者：daijiangbao

我覺得，不必要談太多的戰(zhàn)略，項目再爛項目經(jīng)理也是要去做，而且一定要能去有利潤，逃避和借口都是沒有意義的，也不要唉聲嘆氣，關(guān)鍵是如何與別人溝通，不要天天把風險掛在嘴上，把劣勢化為優(yōu)勢才是關(guān)鍵，才是真正能鍛煉項目經(jīng)理的，項目不是做就可以的，也不是做好才是有能力，關(guān)鍵來說，對任何企業(yè)，對任何一個項目都要掙錢，對IT行業(yè)來說，越是高風險越要有高利潤，沒有必要談冠冕堂皇的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是賺錢，沒有商業(yè)意識的項目經(jīng)理就不是合格的項目經(jīng)理

分析8：從項目的目標出發(fā)找合適的項目 作者：嚴長洪

一個公司要找一個合適的目標首先就要知道自已的對方能不能提出合適的條件，并不是什么項目多可以接下來的，還是就是這個經(jīng)理已經(jīng)知道這個項目的工作不好做，而且利潤率也不高，風險也比較高。根據(jù)項目管理上的內(nèi)容我們知道會出現(xiàn)以下情況：
1.利潤率不高或者是有可能會賠。
2.對象的情形我們不太清楚，香港人員他們有什么習慣。
3.一個項目是取決于這個項目的利潤率。你既是有業(yè)績但你這個公沒有利潤率也是不行的?？梢詠韨€比如：“一個廠品賣出后而沒有利潤，業(yè)績是產(chǎn)生了但是沒有利潤，你說這個廠可以生存下來嗎？”
4.業(yè)績與影響力也有關(guān)：第一，業(yè)績上去了，影響力沒有產(chǎn)生，而利潤也沒有產(chǎn)生。第二，業(yè)績上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也沒有產(chǎn)生。第三，業(yè)績上去了，影響力沒有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。第四，業(yè)績上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。以這四種情況哪一個是這個案例的呢？大家一看也知道。
5.企業(yè)的宗合管理能力和想象力：第一，經(jīng)理已經(jīng)知道這個項目是不可以接的，但是他還是接下來了，這是錯誤一。第二，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)比較低，只知道自已的業(yè)績，而不考慮公司的利潤，錯誤二。第三，公司的高層管理人員素質(zhì)較低，有一種嚴重的錯誤思想，（這個業(yè)務(wù)接下來，找不到我的頭上來的想法，不了了事的做法。）
6.管理意識不強，能過得過的心理思想。
7.最重要的也是公司的高興之處：員工可以接受新的挑戰(zhàn)。

分析9：項目經(jīng)理在此項目中的要求 作者：嚴顏朝

一、項目經(jīng)理按照其初步估算－－－毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個百分點，相應(yīng)的境外施工風險很多。說明該項目是不應(yīng)該接手的，項目本身的盈虧在項目經(jīng)理來說，是一個原則性的問題。
二、但硬著頭皮接下項目，就應(yīng)該積極的進行項目的相關(guān)活動，首先要有一個全面、詳盡的項目分析和編制項目進程計劃（包括項目干系人分析，并與之積極交流和溝通），這樣至少不會出現(xiàn)“隨著項目進行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個點”的情況。
三、項目業(yè)績的衡量不僅是一個盈虧問題，還必須著眼于項目所達到的社會效應(yīng)、對項目干系人所產(chǎn)生的影響－－－包括一個無形項目業(yè)績的問題，這時危機管理引進項目管理中的一個必要考慮。

分析10：再發(fā)表一點我的觀點 作者：daijiangbao

項目經(jīng)理的一個重要職責是要影響公司的決策，最主要的靠的就是溝通，歷來干的好不如說的好就是這樣的道理。
商場如戰(zhàn)場，在商業(yè)社會下談項目管理，成功不成功就是看客戶滿意和利潤，學究一般不談錢的項目管理是根本不能成功的，況且成本管理本身就是項目管理的一部分。

我們見到的太多情況就是活干完了就認為是項目管理成功了，但是企業(yè)成功了嗎？與客戶做到雙贏了嗎？你自己這樣虧，客戶能是滿意的嗎？（很奇怪嗎？）高風險項目就是要轉(zhuǎn)換成高利潤項目才有意義。我覺得是談項目管理，大家都在抱怨環(huán)境，關(guān)鍵的是這樣沒有意義的，要適應(yīng)環(huán)境并利用環(huán)境，項目管理不是改造環(huán)境的工具，否則的結(jié)果是很清楚誰去修理誰了。滿嘴掛的都是風險，估計是什么事情都干不了。很奇怪的論點就是想當然的認為，現(xiàn)在項目虧一點，下次項目再賺回來，我可以負責人的說，沒有這樣的機會，不會有下次賺回來的可能。新時代的湯恩波思想，沒有打仗，現(xiàn)把打敗仗的后路準備好，貯備好了失敗，則必定就是去失敗。

分析11：項目經(jīng)理永遠不能免責?。?！ 作者：karibu

我也在一歐洲公司作項目經(jīng)理，也做過“業(yè)績”項目，談?wù)勎覍@個案例的想法。
首先是項目預(yù)算的問題，既然知道在香港作項目風險很大，在作預(yù)算時應(yīng)該打入足夠的風險準備金，這樣毛利就不會為虛高的6%了。
簽合同時我想一定先有銷售的計算單了。項目經(jīng)理在項目交接時應(yīng)重審這個計算單，充分考慮各種風險，為項目制定一個可行的計算單。
人工費超出預(yù)期是因為單位工時費高還是增加工時？外企的人工成本是高，但這在做預(yù)算的時候就知道了，不是超支的理由。如果是因為超時，就是技術(shù)風險考慮不足，直接責任在工程師，但需要負責的還是項目經(jīng)理。
大多數(shù)項目超支都發(fā)生在執(zhí)行階段，但啟動階段就注定了這是一個賠錢的項目。問題是銷售掩蓋了這個矛盾，項目經(jīng)理的悲哀在于他往往無權(quán)選擇項目。因此項目經(jīng)理在接手項目時必須及時揭露潛在問題，給管理層做好心理準備。說穿了，這是一種政治手段。
“五六千塊就是一個百分點”說明這個項目不大，公司完全有能力花錢買業(yè)績，但項目經(jīng)理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢來買業(yè)績。公司老總最不喜歡的就是supprise。
不知項目進行到什么階段了，如果還有一段時間才結(jié)束，應(yīng)盡快作出準確的ETC,(別忘了留出一些風險的空間），報告給公司。公司管理層自會對項目的成敗作出判斷的。

分析12：平庸的項目經(jīng)理 作者：張超

首先，從同類項目通常有20%的毛利做對比。香港企業(yè)會選擇你的公司進行這個項目，而且只給你6%的毛利來看。這樣的商業(yè)關(guān)系是不可取的。首先，對毛利的估算可以得出一、香港企業(yè)不了解這個項目、二香港企業(yè)只希望用最少的支出完成一個項目，而不是一個起始項目。從這一點看，這個項目本身是不可取的，就算從這次的項目合作中建立了商業(yè)關(guān)系。但是建立在無贏利點的項目合作上形成的商業(yè)慣性將無法使商業(yè)關(guān)系得到良好的維系;
其次，按20%的毛利進行計算的話。6%的初步估計到負百分十幾個點。如果把這個項目按常規(guī)項目計算，成本控制在20%。也就是說沒有達到虧損或很大的虧損。
總結(jié)：公司的決策導致了這個項目注定賠錢的結(jié)局。項目經(jīng)理只是做為一個普通的組織者，把成本控制在盈虧點。應(yīng)該說，這個項目經(jīng)理并不算成功，也不能說失敗。只能算一個平庸的管理人員。

分析13：單個項目來說 項目經(jīng)理就是要在成本允許 作者：趙宏偉

單個項目來說 項目經(jīng)理應(yīng)該在成本允許范圍內(nèi) 滿足各個利害相關(guān)者的需求，賺錢是老板的公司的需求，項目的可用性是滿足用戶的需求。
而多項目的綜合管理來說，那是不可能所有的子項目都要滿足所有利害相關(guān)者的需求，只能整體來說滿足各利害相關(guān)者的需求！
所以具體的問題還是要根據(jù)具體情況確定 這個項目是否還要繼續(xù)的要求。

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