如何在項目中進(jìn)行有效的估計（一）

漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司　劉銘

為什么要對項目進(jìn)行估計
最近在一本IT雜志上看到了一篇文章，讀后深有感觸。該文提到了兩位項目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)公司兩個不同項目。這兩個項目從規(guī)模、技術(shù)難度上都差不多，項目執(zhí)行的結(jié)果也鮮有差別：進(jìn)度同樣是最初計劃6個月、最終卻13個月完成。但是其中一位項目經(jīng)理成了領(lǐng)導(dǎo)眼中的紅人，同事心目中的牛人；另一項目經(jīng)理卻只能走人，令人扼腕嘆息。個中原因涉及到項目管理的方方面面：需求的管理、項目計劃的制定、溝通協(xié)調(diào)的能力、對風(fēng)險的管理，尤其是兩人對于項目進(jìn)度的估計采取了不同的態(tài)度和不同的方法。從兩人面對公司高層關(guān)注項目進(jìn)度時的回答可以看出。
失敗的項目經(jīng)理（張三）如是說：

成功的項目經(jīng)理（李四）卻這樣回答：

在項目執(zhí)行過程中，張三面對項目狀況發(fā)生變化的木然態(tài)度與李四形成了鮮明對比。李四不斷的依據(jù)需求的變化、系統(tǒng)設(shè)計的進(jìn)展、人員的變化等情況適時的進(jìn)行新的估計，并依據(jù)估計的結(jié)果對進(jìn)度計劃、資源計劃、溝通計劃都進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。最終高層經(jīng)理對兩人的評價讓人唏噓不已。

從上面的案例中可以看出，項目經(jīng)理必須要重視對項目的估計工作。只有進(jìn)行了良好的估計，才能夠做出令人信服的計劃，才能使項目始終處于控制之中。
在進(jìn)行項目管理時要制定計劃，是天下人都知道的事。但是如何才能做好計劃，大家也可以說出一個子丑寅卯，但是還是覺得這是一個難題。最近筆者在上海一家客戶那里進(jìn)行咨詢時，客戶說：“我們也在項目中進(jìn)行估計了，但是大家似乎覺得沒有什么價值，計劃偏差還是很大，規(guī)模偏差更大，估計時10KLOC，結(jié)果卻是60KLOC。所以大家每次估計時也總是走形式，該怎么辦呢？”

建立對估計工作的正確認(rèn)識
事實上，以筆者多年的研發(fā)管理經(jīng)驗來看，估計工作的確是一項難事，但并非沒有做好的可能。
首先應(yīng)正確認(rèn)識估計。估計不僅僅是知識，更是一項技能，只有不斷的應(yīng)用正確的方法對項目進(jìn)行估計，才能夠提高這項技能。只有在估計過程中去鍛煉估計人員的估計能力，才能讓這項技術(shù)能夠發(fā)揮得更好，體現(xiàn)更大的作用。正如在游泳中學(xué)游泳一樣，不但要掌握要領(lǐng)，還要有業(yè)務(wù)經(jīng)驗、估計方法經(jīng)驗的積累；同時，估計是對未來的評估，因此無論是管理者還是工程師都應(yīng)該明白：估計與實際一定是存在偏差的。大家都不要奢望估計的結(jié)果完全與實際重合。我們應(yīng)該考慮的是如何減少估計的偏差，并依據(jù)企業(yè)估計偏差的變化趨勢作為公司估算能力的評估依據(jù)和改進(jìn)方向。
其次，為了讓估計工作更有效，還需要系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)。要知道，估計是對未發(fā)生工作的各種情況的早期預(yù)計，是為了基于估計的結(jié)果去進(jìn)行資金、人員、時間、設(shè)備等的計劃和控制，是為了讓上述各方面在項目階段或結(jié)束時能夠得到正確的評價。如果一個人沒有開發(fā)過程序，即便給他明確的需求，他也無法說出完成工作需要多少資源和時間。這一點很容易達(dá)成共識。但是對企業(yè)來說，困難就在于沒有歷史數(shù)據(jù)，或者歷史數(shù)據(jù)根本就是一堆雜亂無章的文檔、代碼、或者原理圖等，毫無邏輯性、系統(tǒng)性可言?？梢哉f估計的基礎(chǔ)根本不具備，或者說都在各人的腦海里。面對這樣的估計，我只能說就是拍腦袋，不是在進(jìn)行系統(tǒng)的估計。
第三，估計工作是基于各種假設(shè)做出的。既然是假設(shè)，則意味著假設(shè)有可能被后面的事實所取代，因此需要大家正確面對假設(shè)的不成立。但是如果沒有假設(shè)，則估計就沒有任何基礎(chǔ)。比如，項目啟動時，項目經(jīng)理召集相關(guān)人員對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行估計。大部分同事提出A模塊采用購買COTS的方式，既可以節(jié)約成本又可以加快進(jìn)度；但是另一些同事卻堅持A模塊還是自己開發(fā)吧，一則可控不會是黑盒子，二則可以成為公司的公用模塊以利后續(xù)重用。經(jīng)過大家討論，決定選擇自主開發(fā)的方案。因此基于“自主開發(fā)”的假設(shè)，項目估計人員預(yù)計項目可以在客戶的規(guī)定時間內(nèi)完成。但是當(dāng)進(jìn)行到概要設(shè)計時，項目組發(fā)現(xiàn)由于前期的樂觀估計無法滿足時間要求，因此項目組重新評定了項目狀況，決定不再進(jìn)行A模塊的開發(fā)，而是選擇外購。只有這樣才能保證項目的按時提交。因此，當(dāng)面對“推翻前面的假設(shè)”的情況出現(xiàn)時，需要管理層和項目組正確認(rèn)識，不能因此指責(zé)和埋怨提出“錯誤假設(shè)”的同事，反而應(yīng)該積極地鼓勵大家在估計時提出更多的假設(shè)，更多的可能情況和備選方案，這樣才能把項目估計這個黑盒子變成一個脈絡(luò)清晰的透明玻璃盒。
最后，由于前述原因的存在，以及“唯一不變的就是變”這條真理的存在，隨著項目信息的不斷明確，需要進(jìn)行不斷的重估計。那位成功的項目經(jīng)理即是深諳此道。當(dāng)有重大事項出現(xiàn)時，首先要做的就是進(jìn)行重估計，這樣才能使項目是中處于控制之中。

常言道，觀念先行。只有建立正確的估計認(rèn)識，才能通過應(yīng)用合理的估計方法，提高估計的有效性，最終更好的進(jìn)行項目管理。下一講將介紹估計的對象及常用的估計方法。


深圳漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司 資深顧問 劉銘

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