打造高績效研發(fā)組織，提高新煙研發(fā)實力
河南新煙集團 李世勇,丁陽，劉丁偉，深圳漢捷咨詢 林啟宏

隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。建立研發(fā)衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，保障研發(fā)組織和流程的有效運作， 已成為研發(fā)績效管理工作的重點和難點。由于研發(fā)人員的工作與一般的營銷人員、生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效評估、考核成為困擾企業(yè)的一大難題。管理實踐中，研發(fā)績效缺乏衡量標準，薪酬績效機制過于簡單，對員工績效缺乏有效評估，薪酬調(diào)整、獎金分配缺乏依據(jù)，不利于員工工作改進和能力提升。
如何完善績效管理制度，逐步建立研發(fā)衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，明確考核指標，對研發(fā)人員進行全面的考核，激勵研發(fā)人員的積極性；保障研發(fā)組織和流程的有效運作，牽引形成高績效研發(fā)團隊和優(yōu)秀研發(fā)文化成為現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)績效管理的關(guān)鍵。

一、 建立科學(xué)準確的研發(fā)KPI體系
管理實踐中，研發(fā)績效缺乏有效衡量標準，難以對研發(fā)團隊的績效進行客觀評價，影響研發(fā)團隊的整體士氣和積極性。因此，研發(fā)KPI的準確與否將會對研發(fā)績效產(chǎn)生重大影響。
KPI，英文為“Key Performance Indicator”，即關(guān)鍵績效指標，是指可以用來對某一組織、流程、崗位績效進行量化管理的最重要的指標。KPI來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。由于KPI這種可以在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向的特點，KPI往往成為績效管理的主要管理和評估對象，在研發(fā)績效管理中也不例外。
KPI體系的建立，應(yīng)遵循如下原則：一、體現(xiàn)企業(yè)中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，以增強核心競爭力為最終目的。二、強調(diào)績效的結(jié)果，同時關(guān)注績效驅(qū)動因素。三、強調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進跨部門的協(xié)作，不遷就部門的可控性和權(quán)限。
研發(fā)KPI體系建設(shè)則有更高的要求，需要將研發(fā)的創(chuàng)造性、流程性特點反映出來，示意圖如下：










通過分解公司產(chǎn)品規(guī)劃和業(yè)務(wù)決策，承接公司產(chǎn)品決策評審和資源分配；分析產(chǎn)品開發(fā)流程：產(chǎn)品開發(fā)概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期管理各階段，根據(jù)煙草產(chǎn)品研究、原料、材料、裝潢、化學(xué)、工藝等產(chǎn)品資源部門職責(zé)，流程管理、項目管理、技術(shù)管理、產(chǎn)品生命周期管理、產(chǎn)品市場管理等業(yè)務(wù)部門職責(zé)建立科學(xué)全面的研發(fā)KPI體系。
只有明確考核指標，建立全面準確的KPI體系，對研發(fā)人員進行全面的考核，才能激勵研發(fā)人員的積極性。
二、 研發(fā)績效管理
當企業(yè)建立起基于戰(zhàn)略和流程的研發(fā)KPI體系后，如何將這套體系同企業(yè)的有效行動結(jié)合起來，則需要績效管理的過程來支撐。績效管理的過程，是一個閉環(huán)的管理循環(huán)，共包括四個環(huán)節(jié)：研發(fā)績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋、績效結(jié)果運用，這四個環(huán)節(jié)相互作用、協(xié)同工作、相互依存，共同發(fā)揮著作用，缺少任何一個環(huán)節(jié)，都不是完整的、有效的績效管理過程。
研發(fā)績效管理是管理者和員工雙方就研發(fā)目標及如何達到研發(fā)目標形成共識，并促成員工成功地達到研發(fā)目標的管理方法。
研發(fā)績效管理的目的在于貫徹落實經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略和規(guī)劃落地的工具，通過確定研發(fā)組織和職位的關(guān)鍵績效因素，以結(jié)果責(zé)任為導(dǎo)向，建立科學(xué)的績效管理體系，使研發(fā)部門和個人實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一。結(jié)合公司整體研發(fā)目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹；同時，研發(fā)績效管理幫助員工不斷進步。研發(fā)部門建立規(guī)范的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息，可以為員工改進績效提供指導(dǎo)和幫助，同時激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。
研發(fā)績效管理的要把握以下原則：
a) 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：突出績效，以在正確的期間達成正確績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧關(guān)鍵行為以及個人態(tài)度對工作和團隊的價值貢獻。
b) 動態(tài)與發(fā)展原則：績效管理保持動態(tài)性和靈活性，績效指標及其目標以及指標的權(quán)重將隨著公司和管理對象的成長以及戰(zhàn)略的變化而變化。
c) “三公”原則：“公正、公開、公平”，績效管理各環(huán)節(jié)目標公正，過程公開，評價公平。
d) “三效（笑）”原則：效率，資源耗費的最小化；效果，在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化；笑容，形成良好的組織氣氛。
e) 團隊傾向性原則：團隊的主管與員工是不可分割的利益共同體，團隊中所有人員都對部門的KPI和涉及的業(yè)務(wù)流程負責(zé)。主管要通過績效輔導(dǎo)幫助下屬提高績效，各個任職者有責(zé)任幫助流程相關(guān)周邊人員提高績效。
f) 客觀性原則：各級主管在評價下屬時以績效為主，以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，各部門要逐步規(guī)范對員工日常工作計劃與總結(jié)的管理，以此為考核提供主要依據(jù)。

把握研發(fā)績效管理的目的和原則基礎(chǔ)上，研發(fā)績效管理分為以下四步驟：
2． 1研發(fā)研發(fā)績效計劃
好的計劃是成功的一半，研發(fā)績效計劃作為績效管理過程的起點，是績效管理過程至關(guān)重要的一步，是績效管理順利實施的關(guān)鍵。一份合理有效的研發(fā)績效計劃是指管理者和員工通過透徹的討論達成的，主要用以確定計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么、做到什么程度、為什么要做、何時完成、以及其他相關(guān)內(nèi)容。在制定研發(fā)研發(fā)績效計劃時，一般要注意如下問題：在研發(fā)績效管理中，一般應(yīng)注意以下問題：要充分考慮研發(fā)工作的團隊性，對難度大的項目不宜過分短期結(jié)果導(dǎo)向，制定計劃不能一刀切，定量與定性相結(jié)合，機制與文化管理，結(jié)果與過程結(jié)合，短期與長期結(jié)合。
制訂計劃時，主管應(yīng)按照以下原則來衡量計劃目標是否有效：
1、目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結(jié)果。
2、目標是可衡量的(Measurable)，績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。
3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。
4、目標是與公司和部門目標高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。
5、目標是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

2． 2研發(fā)績效輔導(dǎo)
績效輔導(dǎo)是連接研發(fā)績效計劃和績效評價與反饋的中間環(huán)節(jié)，是績效管理真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)的目的在于將績效評估結(jié)果與能力的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人行為表現(xiàn)。在進行績效指導(dǎo)與反饋時，可以采用以下兩種方式：
I. 經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的關(guān)鍵績效指標
II. .定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力

2．3研發(fā)績效評價與反饋
對于多數(shù)的研發(fā)管理者，有一點達成共識的是：績效評價與反饋是績效管理過程中最頭痛的環(huán)節(jié)，也是大家最不愿意面對的環(huán)節(jié)。究其原因，一方面是由于很多企業(yè)研發(fā)研發(fā)績效計劃和研發(fā)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)沒有做到位，結(jié)果在績效評價環(huán)節(jié)，缺少足夠的依據(jù)來有效完成評價，另一方面，除非給予員工最高等級的評價，否則將評價結(jié)果反饋給自尊心強、成就動機強、邏輯思維能力強的研發(fā)人員，本身就是一件使人望而卻步的事情。
研發(fā)績效評價與反饋又在整個績效管理過程中，非常重要的一個環(huán)節(jié)。俗話說，行九十者半百里，即使前面兩個環(huán)節(jié)做得很好，但如果缺乏績效評價與反饋這個環(huán)節(jié)，則整個績效管理過程無法形成有效的壓力傳遞，從而導(dǎo)致功虧一簣。所以，雖然績效評價與反饋是如此的令人猶豫和痛苦，作為研發(fā)管理者，還必須高度關(guān)注，并盡一切努力將其做好。

2． 4研發(fā)績效結(jié)果運用
人力資源管理的對象是“人”，只有通過對“人”的績效評價，企業(yè)在實施人力資源管理其他各模塊時，才能有據(jù)可依，從這種意義上說，績效結(jié)果運用不僅是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，同時也為其他人力資源管理各模塊提供了輸入。一般來講，績效結(jié)果會在兩個領(lǐng)域得到運用。
1. 用于薪酬的分配和調(diào)整。研發(fā)人員一般采取較高的工資、較低的獎金的薪酬形式。通常，績效結(jié)果不會直接影響到研發(fā)人員的固定工資，而是會對獎金有所影響。對于研發(fā)人員來講，個人的獎金分配比例取決于個人績效結(jié)果和部門獎金包的大小，部門獎金包又取決于部門的績效結(jié)果和企業(yè)的獎金總額，而企業(yè)的獎金總額則取決于企業(yè)的整體績效。這樣，可以使員工不僅關(guān)注個人績效，更要關(guān)注企業(yè)績效和部門績效。
2. 用于職位、任職資格的調(diào)整?？冃ЫY(jié)果應(yīng)該作為職位、任職資格調(diào)整的重要依據(jù)，從而間接的對固定工資也會產(chǎn)生影響。同一層級，長期績效較好的員工，其職位、任職資格相應(yīng)會提升的快些，長期績效不佳的員工，其職位、任職資格相應(yīng)會有所調(diào)整，從而產(chǎn)生流動。對于后者，一般會采用如下調(diào)整方式：
(1)在研發(fā)部門內(nèi)流動：產(chǎn)品線間流動，或產(chǎn)品線、資源線間流動。
(2)向研發(fā)部門外流動：研發(fā)與市場、售后服務(wù)之間的流動。
這里需要特別注意的是，研發(fā)一般不采用淘汰機制。這是因為，對任何一個以研發(fā)為主的企業(yè)來講，研發(fā)人員都是不可多得的寶貴財富，應(yīng)以保護為主。即使長期績效不佳者，也要盡量用之所長，考慮予以崗位或部門的調(diào)整，事實上，在很多企業(yè)里，都有過研發(fā)向市場、售后服務(wù)成功轉(zhuǎn)型的例子，因為研發(fā)人員憑借技術(shù)細節(jié)的了解，在這些工作中可以更加得心應(yīng)手。

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