古人云“萬事預則立,不預則廢”，項目要成功必須做好計劃。軟件項目策劃是項目管理過程中最基本的一個過程，軟件項目策劃的方法是軟件項目經(jīng)理必須掌握的。在實際的項目策劃過程中，必須掌握以下的9個基本要點......

（1）掌握好項目策劃的時機

軟件項目策劃過程的輸出是文檔化的項目計劃書，在項目的不同階段都需要進行項目策劃，只不過在不同時機項目策劃的目的不同，花費的工作量也不同。當有了概要的客戶需求而沒有形成詳細的軟件需求規(guī)格說明書（SRS）時，進行項目策劃產(chǎn)生的是項目的概要計劃或者是里程碑計劃，當產(chǎn)生了詳細的SRS 后，項目策劃活動可以產(chǎn)生項目的詳細計劃，可以明確估計項目的規(guī)模、工作量、進度、資源等，作為項目管理的主要依據(jù)。當發(fā)生了需求變化或者項目計劃與實際存在比較大的偏差時，可以對項目進行重計劃。需要提醒注意的是在需求未確定的時候，進行軟件的估計是比較粗略的，此時不需要在項目策劃上花費太多的精力。

（2）任務一定要明確

在進行項目策劃時，建立工作任務分解（WBS）是必須要做的工作，即把

工作拆分成一個個獨立的、明確的任務，所謂明確的任務是指：

● 該任務一定有一個輸出結果；

● 輸出的格式有明確的定義；

● 輸出的內(nèi)容有明確的檢測手段與驗收標準；

● 任務的時間是有具體要求的。

上述4個判定標準有一個達不到就不能稱為是一個明確的任務。在實踐中，有一些任務難以定義的很明確，因為有些結果是難以預測的，比如說分析工作，具體的時間要求是難以準確預測的。任務如果不明確，就無從談起任務是否做完了。

在項目組中往往由于前一階段的工作沒做好，造成后續(xù)階段的任務難以明確定義下來。設計沒有做完，編碼的工作就不能定義的很清楚，就往往會造成實際的編碼工作難以在要求的時間內(nèi)完工，形成項目風險。

（3）識別的任務不要有遺漏

在軟件策劃時，常犯的一個毛病是：任務沒有識別全。在項目的實際執(zhí)行過程，經(jīng)常出現(xiàn)計劃外的、又必須執(zhí)行的項目組的任務，而不是項目組外的干擾活動。為了識別的任務比較完備，可以建立任務識別指南以提醒項目經(jīng)理。經(jīng)常遺漏的任務包括：

● 項目管理類的任務，如項目計劃、計劃的變更、計劃評審等；

● 橫向關聯(lián)類的任務，如集成任務、需求跟蹤矩陣的制定與更新等；

● 項目交付物的制作任務，如用戶手冊的編寫、培訓教材的編寫等；

（4）任務的顆粒度要適中

在劃分任務時，任務的顆粒度不能太大，也不能太小。顆粒度太大，就難以及時發(fā)現(xiàn)問題；顆粒度太小，就會增加管理成本。任務的顆粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小于3天為宜，也就是說，項目經(jīng)理能夠在1周中至少檢查2次成員的工作進展情況。適當?shù)娜蝿疹w粒度一方面便于監(jiān)控，另一方面也有利于調(diào)整任務。當出現(xiàn)任務拖期時，可以比較靈活地重新安排人員接手其他人員的任務。

（5）估計要盡可能的合理

為了保證估計的合理性，可以采用下面的措施：

● 借助歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)是“經(jīng)驗”的量化，通過和歷史項目的數(shù)據(jù)對比，

● 可以降低估計的風險。需要注意的是，在借鑒歷史數(shù)據(jù)的時候，要注意數(shù)據(jù)的可比性，要考察項目類型是否類似、生命周期模型是否類似等。

● 采用多種估計方法互相驗證。在估計時可以采用多種估計方法，然后對多種方法的結果進行對比，通過分析其差異以判斷合理性。

● 細分任務。任務拆分的越詳細，就越容易估計，越容易和歷史數(shù)據(jù)對比。

● 任務要完備。在估計的時候，要識別出所有的工作內(nèi)容，不要有遺漏。

● 有估計經(jīng)驗的人參與估計。一方面要對參與估計的人員進行培訓，另一方面需要在實踐中積累估計經(jīng)驗，每次估計完成后，都要和實際的情況進行對比，經(jīng)過3～5次的反復，則可以積累估計的經(jīng)驗，提高估計的準確性。

（6）識別清楚任務之間的依賴關系

任務和任務之間存在下面的5種依賴關系：

● 輸入輸出關系。即A任務的輸出是B任務的輸入，A任務完成后，B任務才可以開始。比如編碼和測試之間的關系。

● 資源依賴關系。即A任務和B任務使用同一個資源，當資源為A使用時，就不能為B使用，當資源為B使用時，就不能為A使用。例如一個程序員不能同時做2個模塊的開發(fā)，必須做完一個模塊再做另一個模塊。

● 需求之間的接口關系。即A任務和B任務的輸出存在接口，2個部分的輸出需要組裝在一起，如果組裝的任務是C，則A，B任務未完成，C任務也無法開始。

● 調(diào)用關系。主要是對編碼任務而言，任務A的代碼為任務B的代碼所調(diào)用，則A必須先完成。

● 采購關系。如果存在需要采購的外部構件的話，則采購行為必須先完成。

定義了任務之間的依賴關系，就可以識別出項目的關鍵路徑，以重點關注關鍵路徑。

（7）優(yōu)先安排與系統(tǒng)架構有關的需求的開發(fā)

要優(yōu)先安排關鍵功能需求、全局性功能需求、接口需求、非功能需求的開發(fā)，這些需求影響的范圍比較廣，一旦返工，工作量比較大，因此在安排任務前要先安排這些需求的設計、實現(xiàn)、測試與聯(lián)調(diào)。在計劃時若沒有安排好任務的順序，會造成在項目的后期階段比如聯(lián)調(diào)時，發(fā)現(xiàn)有些模塊無法聯(lián)調(diào)，需要寫測試程序或者等待其他模塊的完成。

（8）建立項目的里程碑

在項目進展的過程中，項目經(jīng)理、PPQA、CM等從項目的不同的側(cè)面對項目組的進展進行了跟蹤，但是缺乏全面、系統(tǒng)地分析與評價，借助里程碑評審可以綜合各方面的分析數(shù)據(jù)進行判斷。在項目的里程碑處，一般是通過里程碑評審全面地對項目組外部的成員展示項目的進展，以判斷上一階段的工作是否完成，是否可以進入下一個階段。很多企業(yè)往往將里程碑評審搞成了一種形式，成了走過場，這違背了里程碑評審的初衷。在里程碑評審時，要注意是否全面評價了項目組的進展？是否對項目組外面的相關人員展示了項目組的進展？如果里程碑評審僅有項目組內(nèi)部的成員參加，則往往大事化小，小事化了，掩蓋了真實的問題，不利于發(fā)現(xiàn)項目組中存在的問題。

（9）預留管理緩沖

在項目過程中總會存在突發(fā)事件和估計不準確的情況，因此可以在計劃中留有緩沖時間。對于緩沖時間可以有2種設置方法，一是固定緩沖，即每周或者月等固定地留有一定緩沖時間，如半天或1天等。二是在所有的與關鍵路徑接駁的任務之前留有固定比例的緩沖，如A任務是關鍵路徑上的任務，B任務不是關鍵路徑上的任務，但是B做完后，才可以做A，B和A是直接的先后時序關系，此時可以在B任務與A任務之間留有一定的緩沖時間，以降低進度風險。

管理緩沖應可以明確地識別出來，不要隱藏在每個任務中。

來源：eNet論壇

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