1980年代末,美國安達(dá)信顧問公司(現(xiàn)改名為埃森哲Accenture)為了加強(qiáng)其核心IT業(yè)務(wù),開始雇用新的專業(yè)策略顧問。這些顧問比安達(dá)信員工更有經(jīng)驗,而且習(xí)慣于比安達(dá)信現(xiàn)有IT員工享受"更有刺激性的個人業(yè)績獎勵"。
沃頓管理學(xué)教授莎拉·凱普蘭(Sarah Kaplan)與麻省理工斯隆管理學(xué)院的蕾貝卡·韓德森(Rebecca Henderson)共同撰寫了一篇論文:"惰性和激勵:組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織理論的相結(jié)合"(Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory)。
安達(dá)信與柯達(dá)的教訓(xùn)
論文中指出,當(dāng)安達(dá)信這些新雇用的"明星員工"要求得到他們在以前公司的收入水平時,老員工就產(chǎn)生了抱怨。畢竟,現(xiàn)有的工資系統(tǒng)"已經(jīng)通過對新雇員的大量培訓(xùn)和社交活動后得到了加強(qiáng)"。改變這一工資系統(tǒng)的努力,由于"安達(dá)信公司內(nèi)沒有人知道新的業(yè)務(wù)應(yīng)該如何運(yùn)作,或者怎樣才能成功而變得復(fù)雜"。
安達(dá)信對現(xiàn)有的激勵系統(tǒng)進(jìn)行了一些變動,認(rèn)為既可以滿足新員工的期望,而且不會疏遠(yuǎn)老員工。同時,還試圖將新員工塞進(jìn)現(xiàn)有IT員工的架構(gòu)中。但這些努力都不成功,許多新員工離開了公司。安達(dá)信建立新業(yè)務(wù)的努力出師不利。
凱普蘭說,柯達(dá)在轉(zhuǎn)向數(shù)碼攝影的時候,遇到了類似的問題。數(shù)碼攝影是一個非常不同的商品,其所要求的不僅僅是"從化學(xué)到數(shù)碼的技術(shù)能力的轉(zhuǎn)變",同時還需要一整套新的商業(yè)模式。但是,高級經(jīng)理們并沒有這樣看待這一問題,他們不認(rèn)為數(shù)碼業(yè)務(wù)需要根本的改變,包括新的技術(shù)和經(jīng)理人。相反,柯達(dá)試圖發(fā)展一種混合的商業(yè)模式("以膠片為基礎(chǔ)的數(shù)碼圖像"和圖片光碟)。凱普蘭和韓德森在她們的報告中指出,很多人認(rèn)為這一策略"是失敗的,而柯達(dá)最終建立了獨(dú)立于傳統(tǒng)攝影部門的數(shù)碼影像部門"。
凱普蘭說,這兩家公司的共同點(diǎn)是"在對新業(yè)務(wù)前景的理解和如何給予員工報酬之間存在著矛盾沖突,以致最終無法建立起能夠抓住新機(jī)會的那類組織"。
凱普蘭和韓德森的研究重點(diǎn)是:究竟是什么原因?qū)е逻@些矛盾得以產(chǎn)生和發(fā)展,并以激勵機(jī)制為切入點(diǎn)。
凱普蘭說,經(jīng)濟(jì)學(xué)家傾向于認(rèn)為如果你改變了激勵體系,企業(yè)也會隨之改變。但事實上,改變激勵體系并不是直截了當(dāng)?shù)?尤其是當(dāng)企業(yè)試圖對一項新技術(shù)或市場變化做出反應(yīng)的時候,這種不確定性就更大了。在這些情況下,必須考慮到"經(jīng)理人對市場情況的’詮釋過程(interpretative processes)’,也就是他們的’認(rèn)知框架(cognitive frames)’。激勵體系和這些經(jīng)理的詮釋是緊密相連的"。
凱普蘭說,人們通常將激勵體系定義為"經(jīng)理人讓人們完成工作的東西"。在很多企業(yè)中,激勵不僅僅指薪水,還包括獎金、福利、私人辦公室、獎?wù)?、上級的表揚(yáng)、升級以及加入重要的項目等。"從商業(yè)媒體上我了解到現(xiàn)在的企業(yè)試圖更多地使用非薪水類的激勵方法,比如股權(quán)。但是不論企業(yè)擁有怎樣的激勵機(jī)制,都會遇到同樣的問題。比如,有些公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們?yōu)閱T工提供更多的股權(quán),但減少薪水時,員工反對這一改變。在很多企業(yè)里,員工只相信舊的激勵方式。"
凱普蘭以她自己為例。"作為一個大學(xué)教授,除非我親眼見到這個大學(xué)在過去的歷史中有很多滿足某些條件的教授得到了終身職位,否則我不會相信我會得到終身職位(tenure)。但當(dāng)情況發(fā)生變化時,這類歷史紀(jì)錄就沒有了。人們不知道是否要相信這個新的激勵體系。"凱普蘭說,在這類情況下,"對市場的詮釋或認(rèn)知框架將會很大地影響雇員如何理解他們應(yīng)該做什么,以及何種激勵能夠鼓勵這些行動"。
建立新契約的挑戰(zhàn)
凱普蘭和韓德森的論文尤其關(guān)注成功公司在試圖為新的投資建立合適的激勵體系時所面臨的限制。她們認(rèn)為,首先"激勵非常有可能基于評估,而這類評估取決于如何詮釋"。
兩位寫道,所有衡量標(biāo)準(zhǔn)"都可能非常模糊。這些標(biāo)準(zhǔn)的意義只能隨著時間慢慢呈現(xiàn)出來"。
她們還提出在一個成功企業(yè)中,激勵體系有可能"在一系列關(guān)系型契約(relational contracts)中得到實現(xiàn)"。關(guān)系型契約是指那些不能以書面形式記錄,但企業(yè)由于擔(dān)心不履行這一契約可能的后果而不得不執(zhí)行的約定。這類契約的建立需要數(shù)年時間,并且是基于對契約條款的共識。而員工也能夠信任企業(yè)將會遵守這些條款。
除了進(jìn)行外部調(diào)查,凱普蘭和韓德森還采訪了企業(yè)員工,以了解他們的企業(yè)為什么在面對變化時這么困難。兩位指出:"人們給了我們很多原因,比如公司選錯了目標(biāo)消費(fèi)者,或投資了錯誤的技術(shù)。這些原因可能是正確的。"
凱普蘭和韓德森還研究了企業(yè)為何無法應(yīng)對"結(jié)構(gòu)"創(chuàng)新。由于企業(yè)繼續(xù)依賴"從以往的產(chǎn)品中積累的經(jīng)驗,例如思維模式和解決問題的策略而造成了應(yīng)對創(chuàng)新的困難。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新不僅要求新的認(rèn)知框架,并要求新的激勵"。
有些人認(rèn)為激勵方式變化之所以困難是由于公平的問題。兩位作者引用其他研究結(jié)果,認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部規(guī)范讓企業(yè)很難為一個新部門的員工提供比現(xiàn)有員工高出很多的激勵。然而凱普蘭和韓德森認(rèn)為僅用公平問題不能解釋"很多新分支的激勵政策與其母公司這么相似。比如,通常銷售部門的員工比其他員工的酬勞要高很多。這一差別引起的矛盾相對很小,因為其他員工認(rèn)同了銷售工作是不同的,是困難的而且不愉快,或者只是認(rèn)為銷售員需要不同類型的酬勞來不斷鼓勵他們"。
凱普蘭和韓德森認(rèn)為,很多人只是假定如果世界變了,"企業(yè)需要根據(jù)一套不同的主觀評估進(jìn)行獎勵,它只需要宣布這一變化。員工們就會知道公司實行新契約是理性的,而公司也知道員工會做出相應(yīng)的表現(xiàn)。雙方可以平穩(wěn)地進(jìn)入新的平衡狀態(tài),而改變也將沒有問題。"
但"在一個混亂的世界中的真實企業(yè)并不是這樣的。當(dāng)一個大變化發(fā)生時,在企業(yè)和員工之間需要建立一個新的契約(激勵系統(tǒng))"。
建立契約面臨三個挑戰(zhàn)。
首先,要明確員工在沒有獲得酬勞時可能會怎么做,或者說其真正的利益所在。這是一個復(fù)雜的過程。
第二,行動和有用的結(jié)果之間的聯(lián)系存在著巨大的不確定性。在一個現(xiàn)代企業(yè)中,任何一項任務(wù),即使是不太復(fù)雜的任務(wù),管理層對這些聯(lián)系的理解最多也是一個部分的,不完整的模型。這一模型是根據(jù)多年的個人經(jīng)驗而慢慢形成的。當(dāng)面對一個完全新的商業(yè)機(jī)會時,這種模型可能根本不存在。
第三,隨著情況變得越來越不穩(wěn)定,越來越模糊,員工所關(guān)心的事也越來越不清楚。而公司也越來越不可能輕易獲得這一信息。員工可能對所得到的獎金做出意想不到的反應(yīng)……這一問題經(jīng)常由于企業(yè)對如何獎勵按照新要求工作的員工沒有經(jīng)驗而加重。這使得經(jīng)理及其員工沒有了一個熟悉而有效的關(guān)系型契約。
企業(yè)考慮通過在新部門實行新的員工激勵系統(tǒng)來實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。但兩位作者指出,在這種情況下,雖然經(jīng)理認(rèn)識到徹底改變過的激勵系統(tǒng)可能會鼓勵員工追求高風(fēng)險的技術(shù)改革,但他們通常會產(chǎn)生遲疑,而不執(zhí)行新的激勵系統(tǒng)。"因為如果這樣做的話,他們將會違反與老員工之間現(xiàn)有的關(guān)系型契約。"這將對激勵政策造成"選擇性干預(yù)(selective intervention)"。這樣的政策必將失敗,因為整個系統(tǒng)不能和新的環(huán)境相匹配。
傳統(tǒng)的升職方式
兩位作者說,所有這些原因讓在新環(huán)境中運(yùn)作的新企業(yè)很難建立激勵機(jī)制,但對于成功的公司而言,就更加困難了?，F(xiàn)有的激勵機(jī)制在很多年的實施過程中,逐步"植根于員工和雇主的認(rèn)知框架以及企業(yè)的日常運(yùn)作和流程中。
……我們覺得評估和獎勵員工可能要比學(xué)習(xí)如何工作本身還要困難,因為努力和成果之間總存在著一定的距離"。
事實上,一個成功企業(yè)的高級經(jīng)理很可能借助其從多年工作經(jīng)驗中獲得的直覺,就可以有效地評估其下屬的工作。"很多高級經(jīng)理本身可能就是憑借這種能力,以及他們對工作的了解得到升職。兩種能力同樣重要,因為經(jīng)理的基本工作就是評估和獎勵他們的下屬。"但這可能對預(yù)測或發(fā)現(xiàn)市場變化造成影響。"經(jīng)理以某種特定方式看待某件事的部分原因是他們的過去以及現(xiàn)在的激勵機(jī)制。如果隨著時間的推移,經(jīng)中的認(rèn)知框架,那么他們就有可能拒絕接受那些可能會引起環(huán)境徹底改變的信息,并將其作為不重要的信息處理。"
由于企業(yè)家面對著一個全新的市場和全新的技術(shù),"或者說當(dāng)他們需要評估一名管理著高風(fēng)險、快速增長部門的經(jīng)理時,原來對于什么才算是有效投入的直覺可能就不正確了"。
另一個問題就是員工和雇主可能對新的激勵政策產(chǎn)生不同的理解。"不同的理解可能使員工感到受了欺騙,而經(jīng)理則相信他們完全在按照政策工作。"同時,經(jīng)理可能會覺得因為新技術(shù)和新工作內(nèi)容太復(fù)雜,還不如對新部門實施現(xiàn)有的激勵政策比較簡單。
所以,"使用主觀衡量標(biāo)準(zhǔn)和默認(rèn)契約鼓勵企業(yè)做一件事,可能會使企業(yè)很難完成另一件事(比如進(jìn)行根本的改革)。正如有些學(xué)者提出的,如果工作程序是企業(yè)內(nèi)部的停戰(zhàn)協(xié)定,而如果這些停戰(zhàn)協(xié)定包含了某些業(yè)務(wù)認(rèn)知框架以及一套鼓勵以該認(rèn)知框架為基礎(chǔ)進(jìn)行工作的激勵機(jī)制,那么任何對框架或?qū)顧C(jī)制的改變都將會導(dǎo)致停戰(zhàn)協(xié)定的崩潰"。而這將導(dǎo)致錯誤的努力方向以及最終的失敗。
建立新模型
根據(jù)以上的內(nèi)容可以得出結(jié)論,"首先,無論是默認(rèn)的認(rèn)知、準(zhǔn)則或程序都不僅僅是個人學(xué)習(xí)如何工作的認(rèn)知過程的產(chǎn)物,還是每個人學(xué)習(xí)何種行為可能得到獎勵的、與激勵機(jī)制有關(guān)過程,都是公司的工作程序。這就是激勵政策的作用——’我這樣做事,因為這樣對我最有利。’這一作用不能明確地與認(rèn)知分離:’我這樣做因為我相信應(yīng)該這樣做?！聦嵣?認(rèn)知和激勵兩者在一個復(fù)雜的、互相作用的過程中同時形成。"
第二,當(dāng)一個企業(yè)開始采用一種全新的技術(shù)時,"所面臨的困難是認(rèn)知的也是與激勵有關(guān)的。認(rèn)知困難是’我們知道這樣做不行,而且我們懷疑,即使這樣做了也賺不到錢’。與激勵相關(guān)的困難是’就算我學(xué)了你也不會付我錢’。這是因為認(rèn)知框架和激勵機(jī)制在一個企業(yè)中的關(guān)系非常緊密。想改變其中一個,必定會讓另一個發(fā)生變化"。
"在處理變化時,要重視認(rèn)知框架和激勵機(jī)制在企業(yè)中的植根深度。植根越淺,就越有可能出現(xiàn)不同的觀點(diǎn)(能夠更好地接受根本的技術(shù)變化的觀點(diǎn))。然而,一個植根很深的體系也有自己的優(yōu)勢,可以使決策變得方便,并能夠有效執(zhí)行策略。"
這個模型將"激勵機(jī)制和認(rèn)知框架視為一個企業(yè)中兩個互相聯(lián)系的部分。當(dāng)認(rèn)知框架和激勵機(jī)制深植企業(yè)內(nèi)部時,舊模式會保留下來。然而……當(dāng)經(jīng)理改變了兩者之間的關(guān)系的時候,改變是可能的"。
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