隨著我國IT行業(yè)的日益發(fā)展和不斷進步，各個IT企業(yè)已經(jīng)開始陸續(xù)引進并開始實施了“項目經(jīng)理制”的管理模式，即：按照其所負責(zé)行業(yè)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同，成立多個事業(yè)部（如：電信事業(yè)部、金融事業(yè)部、稅務(wù)事業(yè)部……），各個事業(yè)部只負責(zé)其所屬行業(yè)內(nèi)的項目和工程。每個事業(yè)部內(nèi)部按照不同的項目成立項目組，并且會確定相應(yīng)的項目經(jīng)理，以對其所負責(zé)的整個項目的全過程負責(zé)。
“項目經(jīng)理制”的引入，本應(yīng)該促進企業(yè)項目實施和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，以及提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和項目實施質(zhì)量。但是，就其目前的現(xiàn)狀而言卻并不樂觀，多種不利因素限制和制約了項目管理的良性發(fā)展。
現(xiàn)在，就我在進行項目管理工作中，所遇到的問題，將目前項目管理的現(xiàn)狀和問題描述如下：
1、 項目經(jīng)理與項目嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致項目實施嚴(yán)重失控。當(dāng)前，在進行項目組組建過程中，出于多種考慮，項目經(jīng)理的頭銜很多時候是落在了企業(yè)的老總，或是各事業(yè)部的總經(jīng)理的頭上（此現(xiàn)象尤其是在重大項目中尤為突出）。這些老總們多數(shù)時間是在忙于其他事務(wù)，而無暇或者不能全部時間關(guān)注項目的實施和進展工作，無法真正行使項目經(jīng)理的權(quán)利。并且，其他的項目組成員沒有足夠的權(quán)力去管理和協(xié)調(diào)項目工作。這樣就導(dǎo)致了項目的失控，項目進展中遇到的問題無法被及時暴露和解決，最終致使項目失敗。
2、 項目組無法統(tǒng)一目標(biāo)和方針，導(dǎo)致項目組工作效率低下。由于多數(shù)項目的實施，要涉及的多個部門的協(xié)同配合，即項目組成員會由各個不同的部門同事組成。而項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力協(xié)調(diào)其他部門的組員的工作，而且，由于項目組是臨時機構(gòu)，這導(dǎo)致了項目組成員對項目組的無視，他們往往更加樂于按照部門負責(zé)人的安排工作，而不是項目經(jīng)理。甚者會出現(xiàn)在項目實施期間，某部門突然將項目組中的人員抽調(diào)走，而導(dǎo)致項目停工或工期延誤等后果。
3、 項目經(jīng)理的責(zé)任過大，權(quán)力過小，導(dǎo)致其工作畏首畏尾。很多項目一旦確認(rèn)項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理就要對整個項目負全部的責(zé)任，但是與其不成正比的是，項目經(jīng)理的權(quán)力卻是極為有限，根本無法足以保證項目工作的正常開展。項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力的失衡，嚴(yán)重的影響了項目工作的正常開展，使得項目經(jīng)理在工作中無法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責(zé)任問題。由這樣的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團隊，注定其無法完成項目工作。
4、 授權(quán)模糊或沒有授權(quán)，致使項目經(jīng)理對其工作職權(quán)概念模糊。為了達到某種目的而創(chuàng)立了團隊。企業(yè)可能會向項目經(jīng)理"授權(quán)"。但是通常是很模糊的，即項目經(jīng)理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能企業(yè)沒有這樣授權(quán)。對此項目經(jīng)理要么感覺手中無權(quán)，無法開展工作；要么就搞不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊往往是要失敗的。
5、 公司沒有按照項目進行利益分配，項目工作沒有積極性。由于公司沒有基于項目進行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接效益，項目經(jīng)理更是無法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性，某種程度上還要靠項目成員發(fā)揚風(fēng)格或是項目經(jīng)理與項目成員的私人關(guān)系才使項目得以正常實施，這使得項目實施工作舉步為艱。
形成上述現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
· 企業(yè)制度不健全
目前國內(nèi)IT企業(yè)的項目管理組織形式一般都屬于弱矩陣或平衡矩陣類型的，職能部門和項目管理層還處于"磨合期", 工作效率較低下，另外，溝通復(fù)雜本身就是矩陣型組織的突出特點?？磥?，建立基于項目管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，還有一個漫長而艱苦的過程。
· 項目經(jīng)理制的在企業(yè)中沒有具體切實落實
在目前IT行業(yè)企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理多數(shù)情況是由職能部門人員“客串”或是兼職的。在企業(yè)中，很難找到專職的項目經(jīng)理。而且，目前的項目經(jīng)理大都被定義為“傳聲筒”，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。
· 項目經(jīng)理自身的原因
1 項目經(jīng)理缺乏項目管理方面經(jīng)驗；
2 項目經(jīng)理不懂項目所必須技術(shù)，是個技術(shù)外行；
3 項目經(jīng)理沒有足夠的應(yīng)有的權(quán)力；
4 關(guān)鍵性文件沒有被及時的制定、頒發(fā)，甚至項目經(jīng)理制定的有些文件是錯誤的；
5 項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。
如果要解決上述問題，最根本的途徑是認(rèn)清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。
一 項目經(jīng)理的地位和作用
項目管理的組織的特征是嚴(yán)格意義的個人負責(zé)制，個人負責(zé)制的核心人物必然是項目經(jīng)理。所以項目經(jīng)理是決定一個項目成敗的關(guān)鍵人物。項目經(jīng)理是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、責(zé)任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。成功的項目應(yīng)該是使項目任務(wù)能夠按照既定的計劃和要求完成，以及項目成果能使本企業(yè)組織成員項目組中的主要成員、最終用戶或委托人感覺高度滿意。最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。
項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在上下各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)委派在項目管理上的代表，按合同和約履約是他一切行動的最高準(zhǔn)則，拒絕承擔(dān)合同以外的其他各方強加的干預(yù)、指令、責(zé)任是他的基本權(quán)力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
二 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利
(一) 項目經(jīng)理的職責(zé)
1.確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，保證用戶的滿意。這項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。
2.制定項目階段性目標(biāo)和項目總體控制計劃。項目總目標(biāo)一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)志如形象進度控制點等。
3.組織精干的項目管理班子。這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。
4.及時決策。 項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更等。
5.履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更。 項目經(jīng)理以合同當(dāng)事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。
(二) 項目經(jīng)理的權(quán)力
1.指揮權(quán) 項目經(jīng)理有權(quán)按項目相關(guān)合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于項目工程組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項目經(jīng)理能對項目實施過程中出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。
2.人事權(quán) 項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)對項目組的組成人員進行選擇、考核、聘任和解聘，有權(quán)根據(jù)項目需要對項目組成員進行調(diào)配、指揮，并且有權(quán)根據(jù)項目組成員在項目過程中的表現(xiàn)進行獎勵和懲罰。
3.財權(quán) 項目經(jīng)理必須擁有項目范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排項目費用的開支，有權(quán)對項目預(yù)算內(nèi)的款項進行安排和支配，并且，在項目實施期間，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目組內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。
4.技術(shù)決策權(quán) 主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。
5.設(shè)備、工具、材料的采購與控制權(quán) 在企業(yè)有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)決定項目相關(guān)設(shè)備、材料的采買時間及數(shù)量，對項目相關(guān)的設(shè)備、工具、材料等有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目。但項目相關(guān)主要設(shè)備的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由采購部門采購設(shè)備必須按時、按質(zhì)、按量，否則項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。
（三）項目經(jīng)理的利益
目前，在國內(nèi)IT企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權(quán)限較小，責(zé)任較大，而且多數(shù)企業(yè)都沒有對項目經(jīng)理的工作績效進行深入評測，并且與其直接利用掛鉤，這使得項目經(jīng)理經(jīng)常是付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降。要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。 企業(yè)應(yīng)該對項目經(jīng)理按照項目進行獨立核算，改變過去那種只干不算。按照項目實施質(zhì)量和最終結(jié)果，從項目利潤中提取一定比例作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。
項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理除按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)享受企業(yè)制定的工資和獎金外，如果其負責(zé)項目的各項指標(biāo)和整個項目都達到既定的要求，應(yīng)該在項目終審贏余時按利潤比例提成予以獎勵。
如果項目經(jīng)理所負責(zé)項目未按合同要求完成，可根據(jù)項目具體的情況，扣發(fā)全部項目獎金。如屬個人責(zé)任，致使項目工期拖延、成本虧損或造成重大事故的，除扣發(fā)全部項目獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴(yán)重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。
綜上所述，項目經(jīng)理是對項目管理全面負責(zé)的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，并在項目管理中落到實處，是企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力;獲取最大利潤"的根本途徑；是項目能否成功及項目管理目標(biāo)、成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。
如今，伴隨了IT業(yè)技術(shù)的日新月異的發(fā)展與更新，其項目管理規(guī)范化進程也在加速發(fā)展?！绊椖拷?jīng)理”這個年輕的職業(yè)正在IT企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展呼喚好的項目經(jīng)理，但是更重要的是我們更加需要適合于項目經(jīng)理發(fā)揮能量的舞臺和能夠培養(yǎng)更多更好的項目經(jīng)理的溫床。
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