項(xiàng)目管理過(guò)程不從確定項(xiàng)目開(kāi)始，也不隨著項(xiàng)目計(jì)劃完成而告終。你必須要在項(xiàng)目管理過(guò)程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。
確定并計(jì)劃項(xiàng)目?jī)H僅是成功的項(xiàng)目管理過(guò)程的第一步。在制定出計(jì)劃之后，你還必須要將計(jì)劃付諸實(shí)施。你必須要保證計(jì)劃任務(wù)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，而且不能超出原有的預(yù)算。一旦項(xiàng)目開(kāi)始進(jìn)行，客戶(hù)可能會(huì)向你提出更多的或是與原計(jì)劃不同的要求。在這個(gè)時(shí)候范圍變化管理就可以派上用場(chǎng)了。如果你不善用此一技巧，項(xiàng)目小組就只能?chē)L試著在項(xiàng)目時(shí)間和預(yù)算不變的情況下去完成比原計(jì)劃多得多并且要耗費(fèi)更多成本的任務(wù)。換句話來(lái)說(shuō)，就是麻煩將是不可避免的。
范圍管理從范圍界定開(kāi)始
對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項(xiàng)目的過(guò)程當(dāng)中最為重要的組成部分。事實(shí)上，如果你并不能確定項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目就根本不可能成功。范圍管理是項(xiàng)目管理過(guò)程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如果不能對(duì)項(xiàng)目的范圍作出成功的界定，想要實(shí)施范圍管理也幾乎是不可能的。
界定范圍的目的是清楚描述項(xiàng)目的邏輯范圍并在此問(wèn)題上同有關(guān)各方達(dá)成一致。對(duì)項(xiàng)目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項(xiàng)目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項(xiàng)目范疇。對(duì)項(xiàng)目范圍的界定越明確，對(duì)項(xiàng)目就越有利。下面這些信息應(yīng)該能起到一些幫助作用。
范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類(lèi)型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評(píng)估）
范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計(jì)、測(cè)試）
范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類(lèi)型（財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、員工）
范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來(lái)源或數(shù)據(jù)庫(kù)（賬單、公司總帳，薪水明細(xì)）
范圍內(nèi)和范圍外的部門(mén)（人力資源、制造商、供貨商）
范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報(bào)告）
制定可行的范圍變化流程
項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組的成員都必須意識(shí)到，項(xiàng)目范圍的變化本身并沒(méi)有錯(cuò)。也就是說(shuō)，在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中改變項(xiàng)目范圍并不是一件壞事。事實(shí)上，在很多情況下，這還是一件好事。首先，客戶(hù)通常都不能在項(xiàng)目開(kāi)始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點(diǎn)，整個(gè)的商業(yè)環(huán)境也是在不斷變化的，所以項(xiàng)目需求也可能會(huì)隨之而發(fā)生變化。
如果你不能夠適應(yīng)變化，項(xiàng)目的最終價(jià)值可能會(huì)受到影響，或者可能會(huì)使項(xiàng)目失去價(jià)值。因此，你需要具備在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程當(dāng)中根據(jù)需要作出改變的能力。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能夠在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中積極的對(duì)變化進(jìn)行管理，問(wèn)題可能就會(huì)隨之而來(lái)。任何項(xiàng)目都應(yīng)該有一個(gè)有效的變化管理流程。這個(gè)流程應(yīng)該包括對(duì)變化的識(shí)別判斷，對(duì)變化的商業(yè)價(jià)值的判斷，對(duì)變化會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)的沖擊和影響的判斷，將相應(yīng)的信息提交項(xiàng)目投資人進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目投資人來(lái)最終決定是否將變化引入到項(xiàng)目當(dāng)中。如果變化被引入項(xiàng)目，項(xiàng)目投資人還應(yīng)該考慮變化對(duì)項(xiàng)目的影響程度，并且為之配備相應(yīng)的額外資源，如延長(zhǎng)時(shí)間和追加資金預(yù)算等。
范圍變化管理常見(jiàn)問(wèn)題
在范圍變化管理的過(guò)程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會(huì)遇到很多常見(jiàn)的問(wèn)題。
項(xiàng)目范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識(shí)到大的范圍變化，但是對(duì)小的范圍變化就不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中就往往有這樣一種趨勢(shì)，很多項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的思考就把新的工作增加到了項(xiàng)目當(dāng)中。我們所說(shuō)的項(xiàng)目蔓延就是指一個(gè)項(xiàng)目接受了很多小的變化的情況。當(dāng)這些小的變化都聚合到一起的時(shí)候，項(xiàng)目小組才意識(shí)到他們承擔(dān)了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無(wú)法按照原有的時(shí)間和預(yù)算框架來(lái)完成項(xiàng)目了。
得不到投資人的批準(zhǔn)：很多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)面對(duì)來(lái)自終端用戶(hù)、股東或是客戶(hù)經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶(hù)范圍，所以他們的要求通常都被認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)被接受的。實(shí)際上這是一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。終端用戶(hù)通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒(méi)有批準(zhǔn)的權(quán)力。即使是客戶(hù)經(jīng)理也沒(méi)有批準(zhǔn)的權(quán)力。真正擁有這種權(quán)力的只有一個(gè)人，那就是這個(gè)項(xiàng)目的投資人（除非該資助人已經(jīng)授權(quán)給了他人）。很多項(xiàng)目會(huì)遇到麻煩，就是因?yàn)榇蠹叶家詾轫?xiàng)目范圍的變化能夠得到批準(zhǔn)，而事實(shí)上真正擁有決定權(quán)的投資人并不同意這樣做。
項(xiàng)目小組負(fù)的責(zé)任：項(xiàng)目小組的成員有很多的機(jī)會(huì)同客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個(gè)項(xiàng)目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目范圍的變化并將其報(bào)告給項(xiàng)目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔(dān)，就很可能造成無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)的結(jié)果，從而危害到整個(gè)項(xiàng)目。
現(xiàn)在開(kāi)始永遠(yuǎn)不晚
如果你發(fā)現(xiàn)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目正在日益偏離原有的時(shí)間和預(yù)算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題僅僅在于你的項(xiàng)目小組承擔(dān)了比原計(jì)劃要多的任務(wù)。界定范圍變化管理過(guò)程的最佳時(shí)機(jī)就是在項(xiàng)目開(kāi)始之前（作為項(xiàng)目管理流程的一個(gè)組成部分）。但是，如果沒(méi)有一個(gè)好的項(xiàng)目管理流程，也沒(méi)有關(guān)系，現(xiàn)在開(kāi)始永遠(yuǎn)都不會(huì)晚。
其實(shí)，在發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題之后再補(bǔ)救也有好的一面。因?yàn)閱?wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)了，項(xiàng)目小組和客戶(hù)就已經(jīng)明白了沒(méi)有對(duì)范圍進(jìn)行控制會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的不利影響。那么他們就能夠更好的理解范圍變化管理的目的和意義，能夠在今后的項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中給予更多更好的配合。
來(lái)自：eNet硅谷動(dòng)力
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