隨著國家投資管理體制的改革，對于工程建設的管理已經(jīng)出現(xiàn)了許多新的方式，這樣就給工程咨詢單位和監(jiān)理單位提出了新的發(fā)展機遇，本文擬從工程管理單位的發(fā)展、工程管理單位如何承接項目的角度，研究在新時期工程項目管理的問題。應該說，這一研究還是初步的，隨著國家經(jīng)濟建設的發(fā)展，越來越多的投資者進入房地產(chǎn)行業(yè)，工程咨詢單位和監(jiān)理單位將會逐漸向項目管理單位過渡，而這些單位承接業(yè)務的方式也會隨之發(fā)生變化。

一、 國家投資體制與基本建設的改革
國家投資項目的計劃體制與條塊分割的基本建設體制，是我國計劃經(jīng)濟時期建設項目的一大特點。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設的投資發(fā)生了巨大的變化，相應基本建設的模式也由沒有競爭的國家下達基建計劃的模式向以市場為核心的，項目法人責任制、招標投標制、建設監(jiān)理制和合同管理制逐漸成為了基本建設的主流。
1、 完全的計劃體制
在實行改革開放以前，國家對于基本建設的投資只有國家投資，無論項目的大小、投資的性質如何，只有國家基建撥款一條出路。這時候基本上沒有工程咨詢單位和工程監(jiān)理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個行政單位控制的，政府對于投資的控制采用計劃方法。地方政府為了發(fā)展當?shù)亟?jīng)濟，都采用了“跑計劃”的方式，爭取國家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國家經(jīng)濟上是計劃控制的，產(chǎn)品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設采用大會戰(zhàn)的方式，由各有關部門抽調人員組成基建指揮部。工程結束后，基建人員回原單位工作。工程設計按照蘇聯(lián)模式組建了勘測設計單位從事專業(yè)設計。施工也是任務劃撥的，各部門成立自己的施工隊伍，按統(tǒng)一施工定額統(tǒng)一的計劃安排施工，采用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。
2、 撥款改貸款的改革
隨著國家經(jīng)濟建設的發(fā)展，以前那種完全的計劃模式不能適應經(jīng)濟建設的發(fā)展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實行項目法人（業(yè)主）責任制。社會投資的出現(xiàn)和外國投資、合資企業(yè)的出現(xiàn)，也是國家經(jīng)濟建設的一大成就。工程咨詢單位應運而生，并且表現(xiàn)出強大的生命力。1982年，國家要求重大的建設項目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監(jiān)理企業(yè)也開始出現(xiàn)，對保證工程的施工質量、進度和投資控制發(fā)揮了重要作用。從此，中國經(jīng)濟已經(jīng)走上了一條新的市場經(jīng)濟為主的道路。投資對于經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產(chǎn)業(yè)的趨同性致使重復建設一再發(fā)生，大量的極為寶貴的建設資金沒有得到很好的利用。從基本建設角度看，大會戰(zhàn)性質的基建指揮部越來越不適應新時期建設發(fā)展的要求。而先進的、以魯布格模式的招標投標、業(yè)主責任制、施工的項目經(jīng)理責任制和新的建設監(jiān)理制逐漸顯示了強大的生命力。
3、 項目法人責任制的建立
隨著國家經(jīng)濟建設的迅速發(fā)展，我國的計劃經(jīng)濟逐漸向市場經(jīng)濟過渡。到目前為止，國家絕大多數(shù)的商品已經(jīng)由市場自主定價，投資也越來越成為企業(yè)的自主行為。國家開始實行項目法人責任制。工程建設領域全面實行了招標投標制、建設監(jiān)理制和合同管理制。應該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設項目的實施，建設項目管理開始在中國流行起來。工程咨詢企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)也逐步打破了舊的行業(yè)壟斷，一種全新的以項目管理的代理制為特色的行業(yè)產(chǎn)生與出現(xiàn)，并由此引發(fā)了建設管理行業(yè)的一場大討論，人們對于監(jiān)理企業(yè)是否應該成立和它的發(fā)展方向進行了深入的討論，與之密切相關的其他行業(yè)人士如咨詢公司、注冊造價師等也紛紛發(fā)表了各自的意見。我認為，這場討論是很有必要的，因為這是現(xiàn)實的需要。中國的工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)面臨的是同樣的問題，即對于建設項目管理，應該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的咨詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結束，但對于建設行業(yè)必須實行從工程建設立項、可行性研究等的施工前期的咨詢服務到設計、建設期的全過程管理服務，大家取得了一致性的認識。

二、 項目管理與咨詢、監(jiān)理的關系
工程項目建設涉及到各個領域與多個專業(yè)，業(yè)主往往由于自身時間、精力、和專業(yè)等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項任務交給不同的專業(yè)單位完成，項目的業(yè)主只承擔協(xié)調和監(jiān)控，以實現(xiàn)其原計劃目標，保證達到質量好、速度快、投資省的建設目的。
咨詢單位是隨著國家對于可行性研究列入基本建設程序而產(chǎn)生的，主要承擔的是國家基本建設投資決策的評估任務，一般隸屬于國家計委系統(tǒng)，有全國性的和區(qū)域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。
監(jiān)理單位是專為項目實施階段提供施工監(jiān)理服務的咨詢機構，一般隸屬于國家建設部。監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設監(jiān)理合同、設計文件和國家有關法律法規(guī)對工程實行監(jiān)督管理。
從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設實行咨詢服務的，但兩者的服務內容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務，而監(jiān)理單位主要是項目施工階段的咨詢服務。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計委（發(fā)改委）、國家建設部。但是，從項目管理的角度我們可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項目管理公司是向前發(fā)展。在項目管理發(fā)展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監(jiān)理公司都應該向項目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項目建設管理搞的更好。

三、 代建制項目管理的內容與操作
對于目前的項目建設，一個明顯的變化是代建制的出現(xiàn)。所謂代建制，是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是我國工程建設走向成熟的標志。目前，在北京市范圍內，筆者已知的代建制項目有回龍觀醫(yī)院、國家博物館、國家勞動與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批項目。
代建制的管理，具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項目進度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構（合同網(wǎng)絡圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報業(yè)主批準生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業(yè)主與有關方間直接進行，這就是說業(yè)主雖然將項目的各項管理目標作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權。委托管理合同的基礎在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責，實現(xiàn)委托管理合同約定的項目管理目標。
我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：
1、項目管理模式及管理架構的設立
根據(jù)國家有關法規(guī)及建設項目投資與管理的一般作法，每個項目都有業(yè)主（建設單位）、設計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設計、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業(yè)分包。建設項目規(guī)模越大、技術越復雜、這個體系就越是龐大復雜。
由于上述多個單位共同參予同一個項目的建設，就必然產(chǎn)生各個單位間的關系，也必然形成該項目的管理架構，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學的項目管理模式與架構則必然造成各參建單位工作責任、工作界面及相互關系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費，其結果是建設項目設定工作目標的落空。
建立項目的管理模式與管理架構，以往是業(yè)主的管理的首要工作任務，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設計內容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構的制定工作，形成合同網(wǎng)絡圖。
2、推行項目施工的總承包制
按國際工程項目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔實現(xiàn)項目總工期及項目整體質量目標的責任，并由其協(xié)調管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設工程技術上的可分割性，強行將工程分解招標施工，雖可能在單項專業(yè)工程上降低造價，但將不可避免地產(chǎn)生工程內部界面過多，沒有單位對工期與質量控制總目標負責的不利情況。我們非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項目管理總目標責任人的問題，通過多年的工作實踐，我們已經(jīng)形成了一套與總承包制相適應的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項目總包方與業(yè)主指定分包方對業(yè)主的直接責任與連帶責任問題。
3、項目工作進度計劃體系
我司通過已建和在建的十多個建設項目總結經(jīng)驗與教訓，不斷地完善與發(fā)展，已形成項目參與各方共同制定的三級計劃體系：
a. 一級計劃：由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作等。
b. 二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調專業(yè)內施工內容與順序。
c. 三級計劃：由業(yè)主與管理公司編制的月/周計劃體系，依據(jù)前述項目進度總控計劃進度要求并結合當前項目實際情況編制，將業(yè)主與管理公司的工作任務分配到每一責任單位及責任人，并列出每天應實現(xiàn)的進度要求。
4、項目投資控制總計劃
作為項目管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對項目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：
① 采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設計的情況（類型、規(guī)模、標準等）將工程的主要成本構成按合同網(wǎng)絡方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據(jù)（如通過招標競爭，某專業(yè)工程仍嚴重超過指標，一般應考慮調整設計標準，以調整實際合同造價）。
② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。
③ 為便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。
四、 目前工程管理公司承接業(yè)務的方式
在現(xiàn)階段，工程管理公司承接業(yè)務一般有以下幾種方式：
（1）管理加監(jiān)理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監(jiān)理型
所謂管理加監(jiān)理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運作，便于發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢。而管理加咨詢型是業(yè)主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請項目管理公司協(xié)助其管理。在有的資料里，也稱為項目顧問公司。純管理型在實際工作中不經(jīng)常遇見，它往往是業(yè)主已經(jīng)選定了施工監(jiān)理公司，但在運作中發(fā)現(xiàn)監(jiān)理公司對于施工進度、造價的控制不力，又回頭與項目管理公司簽訂合同。純監(jiān)理型的，是業(yè)主已有較強的工程管理力量，對于施工招標、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的監(jiān)理公司已可滿足要求。
我們在長期的工程實踐里總結經(jīng)驗，認為管理加監(jiān)理的管理方式對于業(yè)主最為有利。因為在這樣一種管理模式下，項目管理公司是從項目的投資決策階段即參與工程項目的，基本上實現(xiàn)了全過程的管理。這便于對工程的設計管理、施工招投標管理，參與工程的投資決策，并一直延續(xù)到施工期的管理工作。這樣能從根本上解決合同的簽訂與合同的執(zhí)行的脫節(jié)，使工程項目的投資控制與進度控制能夠落到實處，使工程的質量從決策階段到執(zhí)行階段都得到保證。在國際工程中，這種模式一般被稱為CM/PM方式。純管理型的模式一般不容易取得成功。因為在目前階段，管理公司的介入必然影響監(jiān)理公司對于項目的管理，而一個工程出現(xiàn)兩種管理模式對于施工單位來說，常常是不知道該聽誰的。一般是業(yè)主出面協(xié)調，把監(jiān)理公司進一步弱化其職能，僅僅負責質量監(jiān)督；對于施工進度、投資控制的責任，更多的落在了管理公司的身上。這樣人為的把對于工程的管理劃分為兩塊的做法不容易取得成功。
對于工程項目管理公司而言，風險型項目全過程管理（PMC方式）、設計施工總承包（EPC方式）也是應該力爭的管理方式。因為在這兩種管理方式下，項目管理公司有更大的自主權，有較大的利潤空間，同時也承擔了更大的風險。我們應該加快工程項目管理公司的改革，促進其承擔風險的能力的提高，同時也為其發(fā)展打開更大的空間。

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