摘 要：失敗的項目原因很多，但其中必定會有一條：人員士氣下降，但很多項目經(jīng)理以及高層領(lǐng)導(dǎo)都沒能意識到在項目進(jìn)展過程中人的真正作用和重要性，本文結(jié)合自身的工作經(jīng)驗(yàn)來分析在項目進(jìn)行中如何及早發(fā)現(xiàn)“人”的問題，如何預(yù)防和如何解決問題。
關(guān)鍵詞：項目管理，人的因素，人件

1 真實(shí)案例
這里用一個真實(shí)案例來作為引言，用真實(shí)來說話，以下引自某著名高校計算機(jī)研究生：“導(dǎo)師讓我們干活，開始大家積極性非常高，每天聚在一起討論，可是導(dǎo)師有一個天大的錯誤，他總寄希望于施加給我們最大的壓力，試圖通過這樣來提高我們的工作效率，從而提前進(jìn)度，事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)也沒有催什么進(jìn)度，每次他都催我們在某某日之前把目前的一個版本做完，于是，我們被迫連續(xù)工作很多天，根本沒有時間休息，甚至他會每天打電話給我們每個人，試圖了解其他人有沒有在干活，如果發(fā)現(xiàn)有人休息的話，就會得到他的批評，說我們又放松了，到目前為止，似乎我們根本不應(yīng)該有休息的時間，大家對他都非常反感，覺得他很沒有人性，根本不懂項目管理，卻還在和我們開會的時候談項目管理，說我們的進(jìn)度控制不到位，說今后走向工作崗位就怎樣怎樣，我曾經(jīng)把我的《最后期限》（一本關(guān)于軟件項目管理的著作）給他看，結(jié)果他說沒有時間?，F(xiàn)在大家都想躲他，以前對他的那種敬仰的感覺也完全沒有了，其實(shí)很多項目經(jīng)理對于人的理解是很不到位的，所以隨著時間的流逝和接觸的增加使得項目組的成員都很反感。他甚至在我們面前說：其實(shí)有時候我知道你們做不完，但是為了讓你們更有效率就故意把進(jìn)度提前，讓你們有點(diǎn)壓力，項目管理的時間控制是最終要的。我聽了之后就想給他一拳，拿大家不當(dāng)人。竟然還好意思大談項目管理........”
這盡管是發(fā)生在老師和學(xué)生之間的“故事”，但在實(shí)際工作中卻常有發(fā)生，筆者自身就經(jīng)歷過這種項目，這種問題不僅僅是一個項目中的問題，更多的是反映到一個企業(yè)經(jīng)營管理的能力，而中國的企業(yè)管理能力很薄弱，不要說百年老店、基業(yè)長青，就連２０年以上的企業(yè)都少之又少，IT行業(yè)尤甚，一方面是企業(yè)管理人員的自身素質(zhì)有關(guān)，中國的老總們絕大多數(shù)未接受正規(guī)的管理教育，多半靠幾十年的商海經(jīng)驗(yàn)摸爬滾打而來；另一方面國內(nèi)軟件行業(yè)不景氣再加上惡性競爭，大部分軟件企業(yè)還處在資本的原始積累階段，溫飽尚成問題，要想讓老總們多多人性關(guān)懷，無異于與虎謀皮。
2 分析問題
曾有一個程序員提出他心目中理想公司的標(biāo)準(zhǔn)：
第一，是否配置液晶顯示器。
第二，是否不合理限制上網(wǎng)。
第三，員工是否有提出建議的渠道。
第四，對于員工提出的建議是否重視和及時的答復(fù)和解釋。
很簡單的幾點(diǎn)要求，但我敢肯定能做到的國內(nèi)企業(yè)在兩手之內(nèi)，尤其后兩點(diǎn)，很多公司都設(shè)立了總經(jīng)理意見箱（有人向里面投過建議嗎？至少我沒有J），多半也就是個自我安慰的裝飾品。對于第一點(diǎn)，這個程序員說了這樣一段讓人心酸的話：“當(dāng)我看到我的同事用電腦吃力地看電子書的時候，我只好搖搖頭。很多收費(fèi)的人員都在使用液晶顯示器的時候，而程序員卻沒有這個福氣,可悲啊。我想要求單獨(dú)的辦公室也許還不合國情，要求一個液晶顯示器應(yīng)該不過分吧。”
一個簡單的液晶竟會帶來這么大的問題，當(dāng)然每個公司的環(huán)境都不一樣，不能苛求一致，本文不是談企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，自從項目角度本身來分析人的問題。
DeMacro和Lister（《人件》作者）指出了軟件業(yè)的根本問題，那就是人的問題。
在項目完成之前，軟件公司的心目中一個軟件，用戶心目中有一個軟件，而這兩個軟件可能根本就不是一個東西！只有隨著溝通的深入和進(jìn)度的推進(jìn)，這兩個軟件才會逐漸靠近，當(dāng)二者相同時，這個項目就完成了。所以說，實(shí)際上軟件項目的完成很大程度上并不是由開發(fā)工作量決定，這就是幾乎所有的軟件都不能按進(jìn)度完成的一個非常主要的原因。
以做飯為例，將它細(xì)分為每個人和每道菜，每個人都有自己喜歡吃又會做的菜，自己喜歡吃但不會做的菜和自己不喜歡吃的菜（注意：這里不存在自己不喜歡吃但會做的菜，沒人會去學(xué)做自己不喜歡吃的菜--別跟我說你老婆喜歡吃^_^，這是抬杠嘛）。飯做完后，每個人只要吃自己喜歡吃的菜（包括自己做的和別人做的）就夠了，并不是要把所有菜都吃過才行，而且最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，即使是自己喜歡吃的菜，如果別人做得不好，你也可以選擇不吃，只吃自己做的部分也不會餓死。
軟件也可以這樣分，用戶可以分成一個個具體的用戶，軟件公司可以分成一個個具體的開發(fā)人員，軟件可以分成一個個具體的功能。在這里，每個用戶要用到的功能都不是自己開發(fā)的，而每個開發(fā)人員開發(fā)的功能又不是自己用的，這樣，在開發(fā)人員心目中和用戶心目的功能可能是完全不同的兩個功能。這里的問題就在于：用戶要用的功能（喜歡的菜）是別人做的，而且還不合用（不好吃），但用戶又不能不用（不能不吃）。而從開發(fā)人員的角度上來說，就是在開發(fā)一個自己不用的功能（做一道自己不喜歡吃的菜）。
正因?yàn)橛羞@樣的根本矛盾，Alexander 的“自治”理想在軟件開發(fā)中并不能很好地實(shí)現(xiàn)。
但即便如此，采用管理建筑工地的管理方法同樣是不可行的，雖然這種方法在一定程度上是有效的。但不管是在軟件業(yè)還是建筑業(yè)，它都僅限于在“一定程度”上。
當(dāng)年有一個時髦詞語--“深圳速度”，后來卻不再提了，因?yàn)樗缫郧暗摹爱€產(chǎn)萬斤”有異曲同工之妙。當(dāng)年人們幻想通過無限制地減小莊稼的株距和增加施肥量來增加單產(chǎn)，結(jié)果卻是千里餓殍。后來的人們幻想通過沒日沒夜地加班加點(diǎn)，無限制地縮短工程各階段的時間來加快進(jìn)度，然而結(jié)果卻留下質(zhì)量隱患。
軟件業(yè)也一樣，偶爾對開發(fā)人員加壓可以達(dá)到在一定程度上加快進(jìn)度的目的，然而它會有很多問題：
首先，這種方法很快會失效，員工的工作時間越來越長，效率卻直線下降，因?yàn)轶w力勞動與腦力勞動有本質(zhì)的區(qū)別，大腦遠(yuǎn)比身體要容易疲勞；
其次，與建筑業(yè)一樣，這同樣會帶來很多質(zhì)量隱患，大腦在疲勞時犯的錯誤要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平時，不論是對于開發(fā)還是測試；
最后，這種方法是嚴(yán)重的副作用，就是人員流動，最壞的情況是整個TEAM的人都受不了，全跳槽了。在建筑業(yè)這不是大問題，建筑工人多的是，換一撥就是了。當(dāng)然，現(xiàn)在程序員也多的是，但問題在于換一撥是絕對行不通的。
所以說，“人”出了問題，既有企業(yè)管理，企業(yè)文化方面的問題，又有項目管理的問題，如何在項目進(jìn)行中始終讓團(tuán)隊成員保持高昂的士氣和戰(zhàn)斗力這就是考驗(yàn)一個ＰＭ的時候了。
3 解決問題
筆者非管理學(xué)大師，難已開出什么“靈丹妙藥”，只談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識和做法。
公司的大環(huán)境，企業(yè)文化都是長久積淀的結(jié)果，不是短時間能夠改變的，也不是一兩個PM或者程序員能夠改變的，所以作為ＰＭ，在無法改變整個公司的大環(huán)境的前提，就只能盡可能從小處入手，在你的項目組內(nèi)營造一個“世外桃源”。
1） PM必須對你的項目有充分的了解和掌控
作為項目經(jīng)理，對整個項目的目標(biāo)、范圍、時間和資源都要有非常清晰的了解，整個項目的WBS分解圖要了然于胸，只有明確了目標(biāo)和現(xiàn)狀，才能清楚關(guān)鍵何在，風(fēng)險何在，根據(jù)管理學(xué)上的“二八”原則，你必須在每一個ＫＰＡ，每一個Milestone上投入最大限度的資源，這樣也才能駕馭好這個項目，不然若你的“船員”問起我們的方向何在，你卻無法作答，可想而知對整個團(tuán)隊的士氣打擊有多大。
2） 在允許的條件下實(shí)行彈性工作制
中國人歷來強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)集體，所以中國的企業(yè)都有很嚴(yán)格的作息制度，倒不是說這種制度不好，而是要看面對的人群、工作的性質(zhì)再作取舍，很多大型ＩＴ企業(yè)，典型的如微軟，一直實(shí)行彈性工作制、強(qiáng)調(diào)每個員工的個性，每人一個房間，盡管我們國情還不允許但我們可以在允許的條件下“隨意”一點(diǎn)，每個項目都有忙時閑時，忙的時候緊張一點(diǎn)，現(xiàn)的時候做以下培訓(xùn)或者大家出去放松放松。而且大多數(shù)ＰＭ都是由考侵權(quán)的，所以時間上也沒必要死板的“朝九晚五”，如果一個同事昨天加班到深夜，今天你還要求他９點(diǎn)準(zhǔn)時上班就未免太不“人道”了。
3）不建議無原則的加班
對于一個軟件企業(yè)，不加班那簡直就是天方夜談，但人的精力是有限的，一個人的加班時間是有限的，這好比打仗時的預(yù)備隊，任何一個成功的將領(lǐng)決不會在戰(zhàn)役之處就出盡手中所有的牌，將自己的精銳部隊和預(yù)備隊一股腦的統(tǒng)統(tǒng)派上戰(zhàn)場，戰(zhàn)事瞬息萬變，一開始就暴露全部兵力必然陷己于被動。
團(tuán)隊成員的加班時間就是你的預(yù)備隊，不要一開始就要求他們天天加班，項目的初期常有一個混沌期，一開始就加班（就如前面的那位導(dǎo)師所為），以為催的緊項目就能順利完成，其結(jié)果恰恰事與愿違，所以合理的分配你的加班時間，將好鋼用在刀刃上，最大限度的利用“加班”。所以我不建議無原則的加班，加班一定要有加班的理由。
4） 了解和關(guān)心每一個項目組成員
這種關(guān)心不是表面工作，不是說兩句冠冕堂皇的官話，而是將關(guān)心落實(shí)到實(shí)處，了解每個成員的長處和不足，安排工作時盡量發(fā)揮他的長處，多交流，一旦有人攻克了一個技術(shù)難題，取得了大的進(jìn)展一定要當(dāng)眾給予表揚(yáng)，中國人常不懂得夸獎別人，以為虛偽，這一點(diǎn)很不可取。另外若有成員在工作以外的方面遇到問題，也應(yīng)該力所能及的給與幫助?？傊?，只有你設(shè)身處地為下屬著想，你的下屬才會“賣力”的為你干活。
5） 以身作則
這一條說著容易但大部分ＰＭ都難以做到，中國人的“官味”很濃，很多人以為作了經(jīng)理，當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)就可以不干具體的工作了，只要發(fā)號施令就可以了，這么做必然脫離群眾，讓下屬不服。
6）勇于承擔(dān)責(zé)任
項目中總會遇到這樣那樣的問題，甚至最終項目會失敗，失敗不可怕，就怕不敢正視失敗，面對問題，遇到問題要敢于一肩挑，推卸責(zé)任就等于把自己推到了項目組的對立面。
7）敢于承擔(dān)壓力
這里的壓力主要是指來自上級和客戶的壓力，高層領(lǐng)導(dǎo)總是希望能夠用最少的資源、最短的時間和最好的質(zhì)量來完成項目，所以會不斷的施加壓力，客戶也是希望能用最少的錢來實(shí)現(xiàn)更多的功能。作為ＰＭ必須要頂?shù)米∵@種壓力，不能加這種壓力轉(zhuǎn)移給團(tuán)隊成員，永遠(yuǎn)要記?。耗愕捻椖拷M成員是你最堅實(shí)的后盾！
8） 恩威并重
管理要講藝術(shù)性，中國官場也常講權(quán)謀二字，每個人都是不一樣的，根據(jù)馬斯洛的需求理論，每個人的需求都不一樣，而且同一個人在不同的時期也會有不同的需求，在一個項目組內(nèi)有的人工作積極，而有些可能很懶散，得過且過，對于工作態(tài)度不積極的成員要分析原因采取相應(yīng)措施，進(jìn)行監(jiān)督和控制，必要時候可以采取一定的懲罰手段。

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