作為管理者而不是單純的技術人員，已經(jīng)有三年時間了。到了三年后的今天，很多的經(jīng)驗教訓，走過很多彎路，簡單總結(jié)一下，承上啟下。
一、管理不能太細，也不能太粗。
很容易就陷入細節(jié)，特別是程序員出身的我。容易身先士卒過了頭，容易按照自己的情況去考量工作。初為管理者，希望能夠身先士卒，身體力行，給大家?guī)€好頭，但是這樣很容易陷入出力不討好的處境。首先，你不再是一個項目、一項工作的負責人；你不但要處理好大量已知的工作，還要隨時準備著去處理那些突發(fā)事件。你不可能走在每一項工作的第一線，如果你給自己身上攬了太多的具體工作，最后只能落得個首尾不能兼顧，而且會耽誤很多的工作。
其次，你必須要牢記，并不是每一個人都像你一樣任勞任怨、技術超群，因為那是為什么你成為管理者而不是其他什么人的原因。因此，在安排和檢查工作的時候，一定要記著從任務接受者的角度去考慮這個工作，盡量以一個普通員工的角度去考慮，適當增加工作冗余。你必須要了解你的下屬，了解他們的能力和工作習慣。否則你回悲哀的發(fā)現(xiàn)，沒有一件事情會按照你的意愿發(fā)展。
最后，你必須在恰當?shù)臅r候?qū)ぷ魈貏e是關鍵工作進行檢查。工作檢查并不是簡單的詢問、了解，而應該關注關鍵的細節(jié)，就像代碼的review。這方面我有深刻的教訓。一個核心系統(tǒng)，它是事業(yè)部所有其它系統(tǒng)溝通、交互的樞紐。雖然關鍵，但是簡單（這里我就犯了第二個問題的錯誤）。我并未對一些雖然關鍵但是我想當然的認為肯定會考慮到的問題作深入的檢查，結(jié)果當系統(tǒng)完工，并且和其它所有系統(tǒng)都集成到一起并即將開始大面積的試用的時候，我才發(fā)現(xiàn)。教訓非常慘痛，到現(xiàn)在我們還要為它作善后工作。
二、要給自己留余地，但要果斷。
你要處理的工作很多，你不可能隨時了解每一件事情的細節(jié)。因此你在處理問題的時候一定要在盡可能的充分聽取所有意見以后再做決定。要記住沒有一件事情是絕對的，每一個人都會有意無意的將工作責任推向別人，你要做的不是找出責任人，而是迅速的找到問題的關鍵。追究責任是在事情處理完之后要做的。
一旦你認為了解了全部，就要迅速做出決定，哪怕是武斷的決定。要讓你的下屬知道你是一個果斷、不容辯駁的人，有利于你的指令的有利執(zhí)行。我在制定事業(yè)部的績效考核制度時，特意的給各個負責人留出比較大的主觀打分的空間，目的就是要增強大小負責人的權(quán)威。最好的執(zhí)行力并不來自于民主，而是來自于專制。
還有一個經(jīng)驗，任命的時候，先任命為副職。你肯定有看人看走眼的時候，要給自己今后的調(diào)整留余地。
三、溝通溝通還是溝通
做好溝通并不是一個簡單的事情。溝通的目的是發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)那些隱藏在一團和氣或者一片陰云后面的東西。發(fā)現(xiàn)你看不到的，告訴別人他們沒有看到的。很多的問題其實來自于誤會。似乎可笑，但是我認為是事實。
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