問題一：1.從項目的成本，進度和質(zhì)量等指標來看，很多人認為IT企業(yè)的項目管理成熟水平實際上還不如建筑企業(yè)，這讓所謂的IT高科技企業(yè)很尷尬，您覺得問題在哪里？改變的出路是什么？

甄進明博士：
建筑業(yè)：
1、 建筑行業(yè)是個管理相對成熟的行業(yè)，它所管理的是實物，管理對象、目標是具體的；設計出來的東西，是大家可以充分認識的，是大家能看到的。
2、 建筑行業(yè)有專門公司做設計，可能會有另一個專門公司做預算；怎么估算材料成本、人工成本，這些問題都有專門的核算方法；有專門的施工單位，這些都是標準東西，工程監(jiān)理也是成熟的。

IT行業(yè)：
1， IT服務的項目目標常常是沒辦法具體化的。
2， IT應用項目多數(shù)涉及企業(yè)的管理，而管理本身就是不確定的；客戶的需求和適合度的問題，客戶需要的東西是不清晰的東西，需要在項目實施過程中不斷清晰。
3， 另外IT工作者是智力工作者，產(chǎn)出是很有彈性的，他們的效率很難考核，要不斷把客戶需求變成現(xiàn)實，客戶對需求也會不斷變得清晰，IT工作者生產(chǎn)率是不可控的，勞動生產(chǎn)率與心情、經(jīng)驗、狀態(tài)、客戶的合作程度都有很大關系。
也就是說IT行業(yè)的管理是拿一個不確定的東西，去產(chǎn)生出另一個不確定的東西，而且還要讓客戶滿意。這樣的項目各種情況都可能發(fā)生，IT企業(yè)的項目更有不確定性，更有彈性，不同的企業(yè)，不同的項目經(jīng)理去做相同的項目，結(jié)果會有很大區(qū)別。

建筑行業(yè)里，只要一個受過培訓的項目經(jīng)理去做同一個項目，結(jié)果都應該是差不多。

所以說IT項目管理更有藝術性，要把項目做起來，還要把客戶的不確定的要求實現(xiàn)，讓智力工作者把生產(chǎn)率提高起來，做好IT項目管理除了用項目管理的通用的方式方法，還要和行業(yè)特別結(jié)合起來，IT項目經(jīng)理不是循規(guī)蹈矩就可以做的。




問題二：甄博士，我們知道您在許多全球知名的IT企業(yè)，譬如IBM,HP等，從事過許多項目管理相關工作，對IT企業(yè)實施項目管理也有許多深刻認識，您能否從組織，流程，方法，人等多個角度談一談， IT企業(yè)的項目管理體系的核心內(nèi)容有哪些？

甄進明博士：
我們說項目管理是IT服務企業(yè)管理的根本，是企業(yè)的運營管理。項目管理的核心是財務管理。企業(yè)經(jīng)營的核心是贏利，項目管理的核心是贏利，有很多人談項目管理時把這個拋開，這是不正確的。如果我們把每個項目做好，那企業(yè)就管好了。

當然，有的企業(yè)不做項目體制也可以做好，憑著自己的樸素管理的經(jīng)驗，憑著對事物的把握，也成功了，但是這些不能被其它管理者所使用。好的企業(yè)應該是不依賴一個人，有穩(wěn)定的輸入，穩(wěn)定的產(chǎn)出，應該是依賴體系制度成功的。所以說項目管理體系就IT企業(yè)的運營體系。


項目管理要從選擇項目和項目的初始過程開始，包括怎么去做建議書，怎么做商務談判，怎么組織實施等等。而不是從簽約后找項目經(jīng)理，因為大部分風險是在簽約前就已經(jīng)埋下了，管理流程是從在項目選擇開始，到建議書，到確定、審核、執(zhí)行、到收尾，每階段都要進行管理考核的。

IBM、HP這些大公司在項目管理時，最重要的就是怎么選擇好的項目。有的項目可能做了就會死，好的項目經(jīng)理很重要的一點就是選擇好的項目去做。IBM公司的一位資深項目經(jīng)理說過，“好的項目經(jīng)理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經(jīng)理在項目的開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。

國內(nèi)企業(yè)很多都是合同簽了，就沒人管了，沒有一個流程體系來考核項目的進展情況，所以一定要建立起項目審核制度。舉個例子說，某公司與客戶簽訂了開口的項目合同，項目經(jīng)理也不得不執(zhí)行開口合同，但是對開口合同沒有充分重視，而只是進行日常項目管理，到項目后期，因為是開口合同，項目驗收出現(xiàn)大量問題，成為失敗的項目。這個例子中，忽略了開口合同的風險，但是如果公司有定期的項目管理風險檢查制度，是可以提醒督促項目經(jīng)理進行此風險控制的，在項目早期解決掉開口合同這一項目的風險，這既是項目風險概念也是項目審核的概念。

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