我們說流程體系是基于方法論的，項目管理體系就是項目管理的方法論。如何計劃、設(shè)計、施行、測試、交付、考核，這是體系要解決的問題。方法是做事的步驟，建立合理的項目審察制度，也可以減小項目風險。

用項目管理體系管理項目時，是把技術(shù)屬性和管理屬性合并，劃分階段、層次去控制項目管理進程，不同項目階段有不同的選擇。如果有完善的項目管理的流程，可以有步驟、按階段組織績效考核。

IT服務(wù)企業(yè)三個管理核心問題銷售管理，效率管理，資源管理，企業(yè)管理流程另外一個問題是風險管理。


問題三：另外一個問題是，您一直強調(diào)項目管理是IT企業(yè)的運營管理，那么對于IT企業(yè)建立實施項目管理，你有什么建議？

甄進明博士：
我們之所以要把IT服務(wù)企業(yè)分成不同層次、規(guī)模，這對不同的企業(yè)采用不同的管理方法是有意義的。小型IT企業(yè)管理方式我們叫做機會式管理，它們沒有一個項目管理體系，也不需要項目管理體系，因為做一個管理體系是需要成本的。

公司具備一定的規(guī)模就需要建立一個考核體系，做這樣的體系才有意義。這樣的企業(yè)有一定競爭力，規(guī)模，有一定的客戶群，這時它就需要職化的方法去管理，這就必需要建立一個考核體系，這樣才能做好，因為規(guī)模大了，人多了沒有體系就沒法管了。

國內(nèi)一些老板用計件方式考核，制訂一些獎勵計劃，到底年沒法算賬，大家都沒信心了，這樣的獎勵辦法肯定是失敗的。這時就需要一個完善的體系，讓管理項目的經(jīng)理能看到數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話。建立完善的考核體系后企業(yè)發(fā)展再大，也不會出現(xiàn)問題，以現(xiàn)在的經(jīng)驗看，IT服務(wù)企業(yè)規(guī)模達到200多人，就很難管理了，如果不建立體系就很容易出現(xiàn)問題了。

針對不同規(guī)模的企業(yè)我的建議：

小型企業(yè)不需要做體系，項目經(jīng)理參加一些培訓就可以了。
100-200的公司需要建立一些簡單的體系。
大的公司就必需要有體系了，不然很容易出問題。



問題四：IT服務(wù)企業(yè)是典型的項目型企業(yè)，項目是企業(yè)的收入來源，對于加強企業(yè)項目的成本核算和管理，建立對項目的財務(wù)績效考核，您有什么建議？

甄進明博士：
管理會計國內(nèi)叫成本會計，或叫全面成本核算，企業(yè)對項目的成本，人力成本是大家沒想清楚的點，租辦公室是要錢的，用電腦是要錢的，項目從業(yè)人員，管理人員管理會計里很重要的一點，是怎么分攤這些成本，成本分攤是項目財務(wù)管理里核心的東西，這在傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)很成熟，IT服務(wù)企業(yè)除IMB、HP這樣的企業(yè)，其它的還沒有成熟的模式。

項目硬件采購成本和人力成本是IT服務(wù)企業(yè)的兩大可變成本。首先確定固定成本如何分攤到那些可變成本上，是全部分攤到人工成本上，還是全部分攤到采購成本上，還是人工成本和采購成本共同分攤。其次確定單位分攤數(shù)額，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定一個財務(wù)核算期（半年或一年）可變成本的量，再分攤固定成本。一個人工時的直接成本可以根據(jù)員工的工資、福利、培養(yǎng)等費用計算出來，然后根據(jù)公司人員使用率和固定成本分攤方法，可以計算出員工的單位成本。

比如說IBM、HP這樣的公司，它們的IT項目以人工成本為主，所以它們各種成本都分攤到人工上。

這種考核不是人力資源部的問題，財務(wù)體系應(yīng)該有這樣的控制功能，每個月要有標準看看經(jīng)營指標是否達到了。項目當月月項目發(fā)生的費用、項目當月的項目的進度指標、該項目完工所需費用估算、該項目當月實現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入和利潤。

業(yè)績考核必須納入財務(wù)管理的范疇?？冃Э己吮仨氁劳衅髽I(yè)的管理會計的應(yīng)用。按照市場規(guī)則運行的企業(yè)，開展任何一項業(yè)務(wù)，均需考慮“投入－產(chǎn)出”，企業(yè)每項業(yè)務(wù)開展前的預(yù)測、開展中的分析跟蹤、開展后的核算、測評均需利用管理會計進行分析和決策。人工成本管理，還需要人工工時管理系統(tǒng)，這樣企業(yè)就可以計劃、跟蹤項目活動中的人力成本。

目前國內(nèi)很多IT服務(wù)企業(yè)財務(wù)上沒有按照項目進行核算，而是按照部門進行核算，項目經(jīng)理也得不到所負責的項目的財務(wù)的執(zhí)行狀況，公司管理層面也沒有明確的按照項目核算的財務(wù)數(shù)據(jù)。大部分國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)只有會計功能，沒有財務(wù)功能，很多企業(yè)不做經(jīng)營管理，項目做完才算賬，到這時候才知道這個項目賠錢了，可是已經(jīng)晚了。


賈亞峰：企業(yè)建立績效考核體制一般會有的困難？

甄進明博士：
很多老板在經(jīng)營企業(yè)的意識上有問題。有的企業(yè)老板，不想算得太清楚，主要是為公司利潤考慮；有的老板太精明了，算得太清楚，摳得太緊，項目經(jīng)理做項目時就會和客戶的關(guān)系很緊張。這是兩個極端，都是不正確的。


問題五：我們知道光有風險意識是不夠的。對于IT企業(yè)建立項目風險管理機制，您有什么建議？

雖然國內(nèi)很多企業(yè)在談風險管理，但這些卻是目前中國企業(yè)在項目管理方面的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)做好風險管理可以按照四個步驟，我們叫做風險管理四部曲：風險識別、風險分析、風險應(yīng)對計劃、風險監(jiān)控。
有很多企業(yè)在談風險管理，國內(nèi)沒有幾個企業(yè)有真正的把風險管理落到實處。

《如何把風險管理落到實處》建議做好風險管理要把方法論、應(yīng)用示例和軟件系統(tǒng)三個方面結(jié)合起來，建立項目風險管理和企業(yè)風險管理機制。風險管理機制是企業(yè)項目管理體系的重要組成部分。風險管理的實施，一定與企業(yè)的項目管理制度，特別是在風險管理方面的方針和政策密切相關(guān)。

實施風險管理是公司推行項目管理過程中的重要環(huán)節(jié)。小公司如果碰到風險和危機做不下去可能就不做了，但IBM這樣的公司就輸不起，他們必須要有風險管理體系。在風險管理方面成熟的公司都是通過使用一些工具來使項目風險管理規(guī)范化和制度化。

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